مرجع مهندسی صنایع

عنوان مقاله : تاثير ارتباط IT و TQM بر كارايي و اثر بخشي سازمانهاي صنعتي و خدماتي

نويسنده : علي اصغرشارعي

گرد آوری و تنظیم : مانوئل ا.

چكيده

كيفيت، به مواردي فراتر از كارايي استفاده از مواد مربوط مي شود. كيفيت نامطلوب، نه فقط منجر به دور ريختن و رد شدن محصول مي شود، بلكه نيروي زيادي را نيز صرف دوباره كاريها و توليد مجدد مي كند. بدين ترتيب منابعي كه به اين ترتيب هدر مي روند بسيار بيشتر از منابعي هستند كه صرف بازرسي هاي ضروري خواهند شد. به علاوه، زياني كه از نارضايتي مشتري ايجاد مي شود، ضرر فاحشي به شمار مي آيد و نيرويي نيزكه صرف بازاريابي و فروش مي شود، به هدر خواهد رفت.
فناوريهاي نو ظهور و پيشرفته براي حل مسائل مديريتي در حال تغيير دادن شيوه هاي ساخت سازمانهاي مهندسي مجدد و مديريت سازمان ها هستند. مديريت در محيط متحول امروز، براي هر تصميم گيري نيازمند توجه به عوامل گوناگوني نظير برنامه ريزيهاي قوانين دولتي، نگرش هاي كارفرمايانۀ توسعه فناوري هاي اطلاعات و ارتباطات ، اطلاع رساني و افزايش انتظار مشتريان با داشتن امكان انتخاب دارد. در هر كدام از موارد فوق، مديريت نياز به اطلاعات مناسبي داردكه دانش او را افزايش و عدم اطمينان وي را كاهش دهد تا فعاليت مؤثري داشته باشد. بنا براين بهتر است به جاي عبارت آشناي " مديريت، انجام دادن كارها از طريق ديگران است" عبارت " مديريت، انجام دادن كارها با استفاده از اطلاعات مناسب و از طريق افراد است." را به كار ببريم. در اين راستا توجه به it (فناوري اطلاعات: تسريع اطلاعات تسهيل فرايند) و tqm(مديريت كيفيت جامع: بهبود مستمر كل سيستم) ضروري به نظر مي رسد.
در اين مقاله سعي شده تاثير فناوري اطلاعات it و مديريت كيفيت جامع tqm، بر اثر بخشي وكارايي سازمان بررسي شود . براي اين كار، در ابتدا معيارهاي اثربخشي وكارايي در شرايط كنوني سازمان ها تعيين ،سپس به رابطه it و tqm اشاره مي شود ودرادامه تاثير اين ارتباط بر كارايي و اثربخشي سازمان(توليدي- خدماتي) مطرح مي گردد. براي آشنايي بيشتر، ضرورت انجام اين مطالعه به صورت زير بيان مي شود:
هرچند ″كارايي″ ، شرط زنده بودن پس از موفقيت است، اما چيزي كه امروز به آن احتياج داريم″ مؤثر بودن″ است (اثربخشي در عملكرد هزينه قابليت اطمينان و كيفيت بالاتر كه اين قدمي فراتر از كنترل و كاهش هزينه ها مي باشد). اثربخشي ، مفهومي عميق تراز بازدهي و هدفمند بودن دسترسي به خروجي ها و يا حداقل هزينه هاست( اگرچه همگي آنها را شامل مي شود.) پيتر دراكر 1974 ″كارايي″را درست انجام دادن كارها و″ اثربخشي″ را انجام دادن كارهاي درست تعريف نموده است. امروزه مؤثرترين روش در مديريت توليد، نوآوري و اختراعات جديد است و موفقترين شركت ها در آينده ، آنهايي هستند كه داراي ايده هاي جديد با سرعت و انعطاف لازم باشند.
امروزه طرز تفكر و ديدگاه مديران شركت ها به كيفيت،نگاه ديگري است. توليد با كيفيت مطلوب، مستلزم داشتن تعريف روشن و شفاف از اهداف، داشتن برنامه كاري و دستورالعمل مشخص براي هر بخش از كار و هر مرحله فرايند، داشتن سيستم ردگيري و نمايش كارا، اندازه گيري، مستند سازي، ثبت وقايع در زمانها و مكانها ونيز چگونگي انجام كارها مي باشد.

واژه هاي كليدي: كارايي، اثربخشي، مديريت كيفيت جامع TQM ، فناوری اطلاعات ، نوآوري، مهندسي مجدد

مقدمه

امروز، ديگر زمان اين باور كه″ فكر كردن″ ، فقط كار مديران و ″كاركردن″، فقط كار كارگران مي باشد، گذشته است. بازار، مجموعه پيچيده اي است كه حضور موفق در آن، مشاركت كاركنان را از نظر فكري وجسمي در رقابت روش هاي نو، طلب مي كند. لذا مسئله عمده براي موفقيت در اين راه، همگامي با تكامل سريع «فناوري» است كه در پي مديريت به هنگام مي آيد [21]. 

تكنولوژي، در قرن بيست و يكم، نقش حياتي ايفا خواهد كرد، همانطور كه در قرن بيستم نيز اينگونه بوده است. بنابر اين، شناسايي مسائل مرتبط با تكنولوژي كه در آينده با آنها برخورد خواهيم داشت، ضروري است.
تحقيقات مختلف در اين زمينه، همبستگي ميان دسته هاي نوآوري تكنولوژيكي، برنامه ريزي شركت و پيش بيني تكنولوژيكي با چرخه هاي موجي طولاني 60-50 ساله را ثابت كرده است [11]. مهمترين ابزارهاي موفقيت در شرايط كنوني،″ انعطاف پذيري″ و توان سازگاري با نيازمندي هاي كيفيت و يافتن روشهايي است كه بتوان آينده را در اختيار گرفت. بايد پيش بيني خود را مبتني بر كسب اطلاعات تكميل شده، مورد كنترل قرار داده و صحت آن را ارزيابي كرد. در واقع، آگاهي به موقع از تغييرات فناوري، مستلزم پي گيري مسير تغييرات جهان است [21].

شبكه هاي كامپيوتري، در حال دگرگون كردن مدلهاي كسب و كار و ايجاد قالب فكري جديدي هستند. شيوه هاي سنتي، كارايي و اثربخشي خود را از دست داده اند و اصرار بر روشهاي گذشته، شكست را به دنبال خواهد داشت. آينده از آن سازمانهايي خواهد بود كه خود را با واقعيات جديد و الزامات آن هماهنگ مي سازند. مديراني كه به دنبال استفاده از فناوري اطلاعات (it) 1، در اجراي مديريت كيفيت جامع (tqm) 2 هستند، مي توانند با ابعاد «تجزيه و تحليل اطلاعات» و «نوآوريهاي مهم» شروع كنند. it، با تعديل فرآيندهاي كاري، براي بهبود بهره وري و كيفيت خدمات و نيز براي حفظ بانك اطلاعاتي جامع در مورد مشتري، عرضه كننده، كارمند و فرآيند/پروژه، توسعه پيدا مي كند. تفاوت ميان مطالعات گذشته و كارهايي كه اخيراً انجام شده است، توانايي هاي بالقوه it را در حمايت از «رضايت مشتري» و «نتايج كيفيتي»، نشان مي دهد [2].

دو سئوال مهم

حفظ نتيجه مطلوب، مستلزم انجام اقدامات درست بعد از پرسش و پاسخ به دو سئوال زير است:
اول: چگونه مي توانيد مشتريان خود را راضي تر و مطمئن تركنيد؟ (سئوال تضميني)
دوم: چگونه مي توانيد مشتريان صنعتي خود را رقابتي تر كنيد؟
راضي كردن مشتريان، اطمينان و رقابتي كردن آنان، فروش سودآور را در پي خواهد داشت.

علاوه بر آن، شناسايي و پيروي از اصول پايه اي كيفيت كه در بازارهاي قرن بيست ويكم، بسيار مهم هستند، از خطر افول سازمان، جلوگيري مي كند. تنها راه حفظ برتري كيفيت يك سازمان، شناخت اين موضوع است كه چگونه مي توان آن را توسعه داد و اين امر با دشواري همراه است [12].

بررسي مفاهيم كارايي، اثربخشي و بهره وري در سازمان

مفاهيم″كارايي″ ، ″اثربخشي″ و″بهره وري″، همواره با بهبود روشها و سيستمها و به طور كلي، بهبود سازمان، مطرح بوده و از اهميت خاصي برخوردار است. در فرهنگ سازماني، غالباً اين مفاهيم به جاي يكديگر به كار مي روند، در حاليكه كاملاً مفهوم جداگانه اي دارند [19]. پيتر دراكر، اين تفاوت را به اين صورت بيان مي كند: كارايي، انجام دادن صحيح كار و اثربخشي، انجام دادن كار صحيح است[23].
″كارايي″3 عبارتست از نسبت ستاده به داده و يا به بيان ديگر نسبت توليد كالا يا خدمات نهايي به منابع به كار رفته در آن و با اين فرمول نشان داده مي شود.

كارايي، يك مفهوم كمي است و اصولاً به ميزان رضايت مشتري يا ميزان دستيابي به اهداف مورد نظر اشاره دارد.
″اثربخشي″4 ميزان دستيابي به اهداف سازمان را مي سنجد. به بيان ديگر، اثرات خدمات/محصول را بر جامعه، كمي كرده و مشخص مي كند كه خدمات/ محصول ارائه شده تا چه ميزان با استانداردها و اهدافي كه آن سازمان به خاطر آن به وجود آمده مطابقت مي كند. اثربخشي، يك مفهوم كيفي است و ميزان رضايت مشتري را از خدمات/محصول ارائه شده نشان مي دهد.
″بهره وري″5 تلفيقي است از كارايي و اثربخشي كه بر موارد كمي و كيفي به صورت توأمان تأكيد دارد و به عبارتي، عبارتست از نسبت توليد به ثمر رسيده، به نهاده به كار رفته در آن و با اين فرمول نمايش داده مي شود.
بايد در هر سازمان، كارايي و اثربخشي را با هم ديد، چون ممكن است سازمان كارايي داشته باشد، لكن خدمات/محصول ارائه شده، مطلوبيت لازم را نداشته باشد؛يا ميزان دستيابي به اهداف درحد پايين باشد.در اين صورت مي گويند سازمان،اثربخش نيست و چه بسا ممكن است سازمان به هدفها برسد اما با هزينه بسيار زياد، باز مي گويند سازمان كارا نيست. فرآيند كارايي و اثر بخشي و بهره وري در يك سيستم را مي توان به صورت زير ترسيم كرد:
اجزاء و عناصر سازماني، همانند اجزاء و عناصر سيستم، قابل توجيه اند و بررسي منحني حيات و كاركرد سازمانها وارزيابي كارايي و اثربخشي آنها، همواره دربهبود سيستمها، مدنظر قرار مي گيرد.[19]
بنياد و اساس موفقيت، اثربخشي است درحالي كه كارايي، اولين شرط بقاء پس از دستيابي به موفقيت است[22]. دراكر، در بيان تفاوت كارايي و اثربخشي، به دوگانگي بين اين دو، از نظر زماني اشاره مي كند و اينكه زمان در كارايي، عامل متداول ولي در اثربخشي، عامل قاطع به شمار مي رود. شكار فرصتها، نياز به حساسيت شديد نسبت به زمان دارد. تنها برنامه ريزي بر طبق زمان كافي نيست، بلكه به وضوح ضرورت برخورد هوشيارانه با فرصتهاي مناسب بوجود آمده احساس مي گردد [4].

معيارهاي كارايي و اثربخشي در سازمانهاي امروزي

ارزيابي تخصص و كارايي/ كارگزيني نوين

ارزيابي كارمندان در مسير شغلي كه دارند، بسيار اهميت دارد؛اما اغلب مديران به دلايل عدم وجود مستندسازي كارآمد در اين زمينه ،به روز نبودن پرونده شغلي كارمندان و اولويت اول نبودن ارزيابي كاركنان در فهرست كار مديران، در اين ارزيابي دچار دردسر مي شوند. اما نرم افزارهاي جديد ارزيابي و مستندسازي اطلاعات را بهبود بخشيده است. در اين نرم افزارها، براي تمام شغلها و ترازهاي تخصصي، سه سطح ارشد، مياني و تازه كار تعريف مي شود. كاركنان، ابتدا خود را با استفاده از اين نرم افزارها، رتبه بندي مي كنند و سپس مديران نيز به طور جداگانه هر فرد را محك مي زنند. به اين ترتيب، تفاوت اين ارزيابي ها مي تواند مبناي خوبي براي شناخت وضعيت كاركنان و عملكرد آنها باشد. حتي مي توان دريافت چه كساني سزاوار ارتقاء به سطح مديريتي هستند. در جهان متمول امروز، كاركرد بسياري از نهادها دگرگون شده و نقش سنتي شان تغيير يافته است. از جمله آنها بخش كارگزيني است كه از نقش سنتي خود (استخدام نيروي انساني) فاصله گرفته و در عرصه هايي مثل پرورش نيروي انساني، ايجاد انگيزه در كاركنان، شناسايي نيروهاي توانمند، چگونگي پاداش دادن به آنان و ... همچون بازوي مديران عمل مي كند[25].

ده شرط اوليه موفقيت تجاري براي سازمانهاي امروزي

1- كيفيت محصول/خدمت يا محصول/خدمت منحصر
2- زمانبندي مناسب
3- سرمايه كافي
4- منابع انساني
5- مديريت كارآمد، كه اگر عامل پنجم نباشد، چهار عامل ابتدايي نيز نخواهند بود
6- بهبود ارتباطات و اطلاعات
7- بهبود خدمات به مشتريان
8- كاهش هزينه هاي توليد
9- بهبود بازاريابي
10- تجارت الكترونيكي

فرهنگ سازماني در سازمانهاي كارا و اثربخش

فرهنگ سازماني مناسب جهت توسعه فناوري،فرهنگي است كه:

- به″ فناوري″ به عنوان يك عامل راهبردي، اهميت مي دهد.
- ″فناوري″ را تشويق و حمايت مي كند.
- از ريسك و تغييرپذيري، نوآوري و ايده هاي جديد در همه سطوح سازماني حمايت مي شود.
- از يادگيري سازماني، روشهايي براي حل قاعده مند مشكلات و آزمون رويكردهاي جديد، آموزش از طريق تجربه (موفقيت وشكست) و استفاده از تجارب ديگران وجود دارد.
- اعتماد بين كاركنان و مديران در سطح بالايي وجود دارد [31].

درباره ي كارايي كاركنان متفكر چه مي دانيم؟

شش عامل اصلي، كارايي كاركنان متفكر را تعيين مي كند:
1- كارايي كاركنان متفكر، پاسخ به اين سئوال است كه وظيفه چيست؟
2- كارايي كاركنان متفكر، مستلزم اين است كه مسئوليت كارا بودن آنان را به عهده خود كاركنان متفكر بگذاريم. كاركنان متفكر مجبورند كه خودرا اداره كنندو خود مختاري داشته باشند.
3- ادامه دادن به نوآوري، بايدبخشي از كار،وظيفه و مسئوليت كاركنان متفكر باشد.
4- كاركنان متفكر نيازمند فراگيري مداوم از بخشي از كاركنان متفكر و آموزش مداوم به بخش ديگري از كاركنان متفكر هستند.
5- كارايي كاركنان متفكر مربوط به كميت خروجي نمي باشد يا حداقل به صورت اوليه مربوط نيست، بلكه كيفيت داراي اهميت است.
6- سرانجام آنكه كارايي كاركنان متفكر، نيازمند آن است كه به عنوان يك سرمايه در نظر گرفته شوند نه به عنوان يك هزينه.
لازم است كه كاركنان متفكر، بخواهند براي يك سازمان كار كنند و آن را به تمامي موقعيتهاي شغلي ديگر ترجيح دهند [22].

مديران اثربخش چه كساني هستند؟

مديران اثربخش، مديراني هدف شناس و آينده نگر هستند كه از اين دورنگري، همچون راهنماي عمل، بهره مي گيرند و براساس آن به برنامه ريزي مي پردازند. آنها بايد از موارد چهارگانه زير شناخت داشته باشند:
1- توان مندي ها: به مجموعه قابليت ها و منابع موجود در شركت كه بايد براي رسيدن به اهداف درازمدت از آنها بهره گرفت،اطلاق مي شود.
2- نارسائي ها: به مجموعه كاستي هاي موجود در شركت كه مديران را از رسيدن به اهداف شركت باز مي دارند گفته مي شود و ناكارايي نيروي انساني، كمبود منابع و مقررات دست و پاگير، از آن جمله اند.
3- فرصت ها : به مجموعه اي از امكانات بهره برداري نشده و يا «باد آورده» در دنياي بيرون گفته مي شود كه مديران با دردست داشتن راهبردهاي از پيش تعيين شده و شناخت و بهره برداري از فرصت ها، مي توانند توانايي شركت را افزايش دهند و به تحقق اهداف كمك نمايند.
4- تهديدها: مجموعه عوامل بازدارنده درون و بيرون سازماني كه مانعي در برابر برنامه هاي شركت، در مسير تحقق اهداف مي باشد،هستند. در اينجا، وجود راهبردي كه نشان دهد چگونه مي توان از تهديدها، فرصت هاي جديد ساخت، به مديران اثربخش كمك مي كند كه حتي از عوامل بازدارنده نيز استفاده كنند [24].
ارتباط فناوري اطلاعات (it) و مديريت كيفيت جامع (tqm) با كارايي و اثربخشي سازمان
درادامه،براي سهولت كار از كلمه هاي itو tqm، به جاي عبارات فناوري اطلاعات و مديريت كيفيت جامع استفاده خواهيم كرد. علي رغم گستردگي it، نقش آن در فرآيندهاي سازماني، كاملاً واضح نيست. حضور it، بهره وري، ارتباطات و تصميم گيري را ارتقاء بخشيده است. امروزه 50 درصد هزينه هاي بودجه سرمايه اي در سازمانهاي توليدي، سرمايه گذاري در it است و نزديك به 40 درصد از هزينه هاي مهندسي مجدد سازمانها در سال 1997، پرداختن به سيستمهاي اطلاعاتي بوده است. گرچه فرض مي كنيم سرمايه گذاري در it، تغييرات سازماني را به منظور ارتقاء ارتباطات، همراهي مي كند ولي تحقيقاتي كه نقش it را در چنين فرآيند تغييري، به طور دقيق نشان دهد، اندك هستند[5].
با توجه به لزوم استفاده از it و گسترش آن، به نظر مي رسد هم نياز به كاركنان متخصص افزايش يابد و هم باعث خودكار شدن امور شود كه نشانگر بيكاري كارگران يدي و كمبود كارگران دانش گرا و رشد كارهاي دانش بر مي گردد. بنابر اين، لازم است سازمانها جهت حفظ بقاي خود در عرصه رقابت، به جذب و حفظ كاركنان متخصص پرداخته و در اين راستا،از سيستمهاي عظيم اطلاعاتي نيروي انساني بهره گيرند [30]. اگر سازمان را بيشتر به مثابه ساختار فرآيند و افراد فرض كنيم، مي توان گفت شايد مشكل و راه حل آن در سازماندهي نهفته باشد. وقتي از بسياري از مديران و دليل ايجاد تغيير در سازمانشان را بپرسيم، شايد در جواب «كارايي»، «كاهش هزينه» و يا «توليد اندك» را مطرح كنند. هيچكس اين نتايج كارايي را نفي نمي كند، اما كارايي، استراتژي برتر رقابتي ماندگار نيست [31] كارايي عبارت از عواملي است كه براي اجراي يك كار، لازم و ضروري هستند. لذا تلفيق ارزشهاي كيفي و خط مشي ها در چارچوب هر شغل و فعاليت، وظيفه خطيري است كه زير بناي محكم سازماني بايداز آن پشتيباني كند. در شرايط كنوني، به كارگيري it، تنها به عنوان يك ويژگي از يك صنعت نيست بلكه نمايانگر منحصر به فردي از چگونگي عملكرد يك شركت خاص مي باشد. درباره توجيه مالي استفاده از it، شركتها نياز به خدمات مشاوره اي دارند كه ثابت كند رقباي آنها با كاربرد it، درصد درآمدي بيش از متوسط كسب كرده اند [3].

مديريت كيفيت جامع (tqm) 

خاستگاه اوليه tqm، ايالات متحده امريكاست كه در آنجا صنعت نظامي طي جنگ جهاني دوم و در فرآيند توليد، تكنيكهاي دوپيش كسوت، دمينگ و جوران، را مورد استفاده قرار داد [20]. tqm كه وي. اي.فن جن بام6، دبير كميته هماهنگ كننده كنترل كيفيت از شركت جنرال الكتريك در سال 1961 آنرا پيشنهاد كرد، در موسسات ژاپني، نوعي “مذهب“ به شمار ميرود. در حقيقت هدف عالي tqm، حذف كنترل كيفيت است به شكلي كه كنترل كيفيت همچون جزء مكمل كار به حساب آيد و نه نوعي بازرسي. براي رسيدن به اين هدف، سياستهاي كنترل كيفيت به عنوان راهكارهاي موسسه مشخص شده اند. اين سياستها از طريق سياستهاي مديريت عالي منعكس شده و در كل سازمان اجرا مي شوند. به محض اينكه اين سياستها توسط مديريت عالي مشخص شوند، تا پايين ترين سطح را در برگرفته و پيشرفت آن بر پايه اي منظم و با استفاده از آمار و اطلاعات حقيقي بررسي ميشود[26].
در اجراي tqm، در هر نوع فعاليت شركت، مساله بهبود كيفيت مطرح است ،نه تنها مديران بلكه كارگران هم مسئول ارائه محصولاتي با كيفيت مشخص و استاندارد ميشوند، همه افراد بايد در امور كنترل كيفيت مشاركت فعال نمايند و مديران و كاركنان شيوه انديشه خود را تغيير دهند. در اجراي اين برنامه، كاركنان بايد آموزش ببينند، در امور دخالت فعال نمايند و به آنها تفويض اختيار شود[18]. در مديريت كيفيت جامع (tqm) بايد به كاركنان قدرت بخشيد. قدرت مديريت كيفيت، هدف و تعريف متفاوتي دارد هدف اقتدار در tqm، افزايش غرور كاري كاركنان و احساس لذت ناشي از دستيابي به نتايج است [22].
tqm يك فلسفه مديريتي است كه ميخواهد هر عضوي از سازمان را تقويت كند، بهبود مستمر و بلند مدت در كيفيت و بهره وري را ارتقاء بخشد و ترس كاركنان را از تغيير از بين ببرد. اصل اساسي tqm اين است كه هزينه پيشگيري كمتر از هزينه اصلاح است . بليس-جونز7 اعتقاد دارد كه tqm تنها يك سرگرمي مديريتي نيست بلكه وسيله اي براي دستيابي به مزاياي رقابتي واقعي است. رويكرد tqm، تكنيكها و اصول اساسي گسترش دستورات كيفي، كنترل آماري و ابزارهاي موجود مديريت را به روشي ساختاريافته، منسجم ميكند و ميتواند با ايجاد يك سيستم قابل اندازه گيري هزينه منفعت، به مديريت در ارزيابي و اندازه گيري اثربخشي و كارايي به كارگيري منابع سازماني كمك كند [1]. 

رابطه it و tqm 

در حاليكه ورود tqm به مديريت غربي آغاز شده بود گستره ديگري يعني توسعه it يا تكنولوژي اطلاعات در حال شكل گيري بود. توسعه it در اواخر دهه 70 و 80 شدت بسياري داشت. دپارتمانهاي it بزرگتر،شركتها مكانيزه ميشدند و به تجهيزات گران قيمت و پيچيده آنها افزوده ميشد. در سال 1998 مايكل همر كه مشاوري درزمينه it بود مقاله اي را در مجله harward business review نوشت كه در آن خوانندگان را تشويق كرده بود به اينكه “پاكسازي كنيد به جاي اينكه خودكارسازي كنيد“ و اينكه بايستي جنگ بين it و tqm متوقف شود. همر اين پيام را مهر كرده و به مستمعين سراپاگوش تحويل داد. تغيير جهت از مسيرهاي قديمي به بزرگراههاي بزرگ،تنها با افزايش سخت افزارهاي كامپيوتري ممكن نيست. ايده او “تركيب فرآيندها و حذف مراحل غيرضروري و اضافي“ بود [28].
اهميت فناوري اطلاعات (it) و مديريت كيفيت جامع (tqm) اخيراَ به طور گسترده بررسي شده است. نتايج نشان ميدهد سطح استفاده از it در ميان 9 بعد tqm متفاوت است. (رهبري، فرآيند برنامه ريزي استراتژيك، تضمين كيفيت خروجي، تضمين كيفيت عرضه كننده، نوآوريهاي مهم، تجزيه و تحليل اطلاعات، استفاده از منابع انساني، رضايت مشتري و نتايج كيفيت به عنوان 9 بعد tqm محسوب ميشوند ، گاروين (1991) و فلاين (1994)). نوآوريهاي مهم، اطلاعات و تجزيه و تحليلها از it در سطح بالا استفاده ميكنند در حاليكه نتايج كيفيت و تضمين كيفيت عرضه كننده از it در سطح پايين استفاده ميكنند.
طبق نظر پيرسون (1995) و ماتا (1998)، پاسخگويي it به نيازهاي tqm ،عامل اصلي در موفقيت سيستم مديريتي (كه اطلاعات نقش اساسي در آن دارد)به شمار ميرود.مزاياي حاصل از انسجام it و tqm،به شكل هزينه هاي پايين توليد،سودآوري بهبوديافته و ارتقاء رضايت مشتري نمايان مي شود. فورز (1995) و برگس (1998) دريافتند it و مديريت كيفيت مخصوصاً بعد تضمين كيفيت tqm به هم مرتبط اند. اين مطالعه، در بخش توليدي انجام گرفت. از طرف ديگر انگاي وچنگ (1998) استفاده از it در حمايت از كيفيت را در طيفي از سازمانها بررسي كردند. آنها نشان دادند اگر چه سطح استفاده از it در عمليات عمومي اداري نسبتاً بالا است ولي استفاده از آن در tqm پايين است. البته ارتباط ميان it و tqm به طور مشخص و دقيق ،تعيين نشده است [2] .
اگرچه tqm در ابتدا در صنايع توليدي مطرح شد،ولي پذيرش آن در صنايع خدماتي نيز به طور تدريجي افزايش مييابد. امروزه،″ خدمات″ و″كيفيت″ به هم تنيده شده اند.
به طور بالقوه هر بخش تجاري، يك سازمان كيفي به حساب مي آيد كه شرط لازم براي دستيابي به موفقيت است. استانداردهاي كيفيتي كه در سطح بين المللي شناخته شده اند( مانند iso9000 در اروپا و شش سيگما در آمريكا) الزام اساسي براي انجام تجارت محسوب ميشود. يكي از عمده ترين موارد كاربرد tqm در صنايع خدماتي، نياز به گردآوري مقدار زيادي داده و انجام تجزيه و تحليلهاي آماري بر روي آنها ميباشد. به علت وجود حجم زياد داده، موفقيت يك برنامه tqm بستگي به استفاده از it دارد. اگر اينكار به درستي برنامه ريزي و اجرا شود، it به ميزان زيادي كاربرد مديريت كيفيت در سازمان را ارتقا ء مي بخشد. در حاليكه it به وظايف تكراري و عادي در مورد ورود داده، محاسبه، ارزيابي و خروجي نيز ميپردازد، كاربران ميتوانند تلاش خود را بر تحقق اهداف مهمتر در زمينه “بهبود كيفيت“ متمركز كنند [1].

كاربردهاي استراتژيك براي it

1 - بهبود كيفيت كسب و كار : it ميتواند به طور استراتژيك براي بهبود كيفيت عملكرد كسب و كار مورد استفاده قرار گيرد. در نگرش tqm، it ميتواند از برنامه هاي بهبود مستمر در برآوردن نيازمندي ها و انتظارات مشتريان از لحاظ كيفيت خدمات بعد از فروش هزينه و …. حمايت كند. tqm از انواع ابزارها و روشها براي دستيابي به كيفيت، بهره وري، انعطاف پذيري و احساس مسئوليت در برابر مشتري استفاده ميكند مثل تجزيه و تحليل پارتو (نمودار كنترل كيفيت آماري)، iso 9000 مشتري گرايي، الگوبرداري8، عمليات توليد بهنگام9، مهندسي همزمان و …

2 -  بهبود كارايي و هزينه : بهبود كارايي و پايين آوردن هزينه ها از طريق كاربرد اينترنت، به عنوان راهي سريع و كم هزينه براي ارتباط با مشتريان و عرضه كنندگان و شركاي تجاري خواهد بود. 

3 -  بهبود عملكرد و اثربخشي تجاري : استفاده وسيع از تكنولوژيهاي مبتني بر اينترنت در درون شركت مثل اينترانت، ميتواند همكاري در تجارت را بهبود بخشد [17] . 

فرآيند طراحي برنامه tqm خدمت گرا 

نگرش كلي به فرآيند طراحي يك برنامه tqm در يك سازمان خدماتي، در نمودار 1 نشان داده شده است.
گام اول ، در طراحي يك برنامه tqm تعريف بينش نسبت به tqm است. عدم تعهد، آگاهي و بينش مديران ارشد، عدم كارايي برنامه tqm را بدنبال دارد. بينش درست مديريت بايد در همه سطوح سازمان توسعه پيدا كند.
بعد از تعريف بينش نسبت به tqm ،مديريت بايد همه اهداف را به صورت واضح و قابل اندازه گيري تعيين كرده و استراتژي انعطاف پذيري براي تحقق آنها تعريف نمايد. يك تيم پروژه براي انجام استراتژي تعريف شده تشكيل ميشود. بهتر است اين تيم، بسته به رويه هاي خدماتي كه ارزيابي ميشود، متشكل از نمايندگان مديريت ارشد، مربيان و متخصصين و كارگران خط توليد باشد. اين تيم، مسئول طراحي جزئي برنامه بوده و منابع لازم براي اجراي آن را برآورد و تامين ميكند.
آموزش اصول اساسي tqm و خلاصه كردن بينش مديريت نسبت به كيفيت جامع، قبل از مرحله طراحي جزئي، ضروري است و بايد توضيح روشني از اهداف برنامه باشد، كارمندان را با مفاهيم آشنا كند، ترس كاركنان را از برنامه از بين ببرد و كاركنان را تشويق به مشاركت كند.
گام بعدي، توسعه يك مدل كنترل كيفي با معيارهاي مناسب است كه ميتوان با شناسائي اصليترين خروجيهايي كه اين مدل ايجاد ميكند و مهمترين ويژگيهاي عملكرد براي هر كدام آنها اينكار را انجام داد. دوم اينكه بايد معيارهايي براي ارزيابي رضايتمندي مشتري وجود داشته باشد.تيم پروژه نياز داردكه روشهاي گردآوري معيارها و طراحي ابزارهايي براي استفاده در فرآيند جمع آوري داده ها را بشناسد. بعد از تصميم گيري درباره روش كنترل كيفيتي، لازم است تيم پروژه خروجيهاي نمونه را كه حاصل پردازش داده ها توسط كاربران بالقوه است، ارزيابي كند. البته گزارشهاي آماري تهيه شده به سادگي و به صورت اتوماتيك منجر به بهبود مستمر در فرآيندهاي سازماني نميشود. بسيار مهم است كه اطلاعات به موقع در اختيار مديريت قرار گيرد؛لذا تصميمات و عمليات ميتوانند به طور سريع براي بهبود فرايند اتخاذ و اجرا شوند. به محض اينكه برنامه tqm حجم زياد داده را ايجاد كرد و نياز به تجزيه و تحليل هاي آماري موثر وجود داشت ضرورت يك سيستم اطلاعاتي tqm نيز احساس ميشود. tqmis10 نقش آن دخل و تصرف پردازش و توليد خروجيهايي است كه به مديريت، در اتخاذ اين تصميمات بحراني كمك ميكند.

عامل كليدي در″ برقراري برنامه tqm ″،تقويت كاركنان و رضايت كارگران براساس انگيزش دروني، همكاري ميان واحدهاي كاري سازماني، تاكيد بر پيشگيري به جاي كشف نقص و سنجش عملكرد براساس اهداف ميباشد. براساس نتايج بدست آمده، مديريت ميتواند استراتژيهاي بهبود مستمر براي حصول اطمينان از كيفيت جامع فرآيندهاي تحت بررسي را طراحي كند.
اگر ارتباط ميان تصميمات مديريتي و خروجيهاي tqmis به طور منطقي تعريف شود سيستم حمايت از تصميم (dss(11 ميتواند براي پياده سازي خروجي براي مديريت قابل استفاده باشد. به جاي تهيه جداول متعدد براي تعداد زياد داده يا نمودارهاي گرافيكي، dss ميتواند تفسير بهتري از نتايج و بديلهاي معني داري براي عمليات نهايي ارائه دهد. در اين روش فعاليتهاي مديريتي ميتواند هر اشتباهي را به طور موثر تصحيح كند.

سرانجام گام آخر و مشكلترين آنها، منسجم كردن مديريت كيفيت با سيستمهاي حمايت سازماني است و اينكه اطمينان حاصل شود tqm، پيش از اينكه يك برنامه كوتاه مدت باشد، راهي براي بقا خواهد بود. تيم پروژه مدل كنترل كيفيتي را به طور دوره اي بازنگري خواهد كرد. بنابراين، دستورالعملها و پارامترهاي اندازه گيري ميتواند در طول زمان متغير بوده و به روز درآورده شود. زماني كه دستيابي به كيفيت جامع در يك رويه خدماتي به شدت در نيروي كار دروني شده باشد،تيم پروژه بايد به بازخور ستاد درگير در اجراي برنامه توجه كرده و منطق عملياتي را تعديل كند. جايي كه يك تغيير در رويه خدماتي وجود دارد،براي حفظ اعتبار داده هاي توليد شده،ضرورت به روزرساني مدل كيفيت، احساس ميشود. 

آنچه بايد بدانيم : 

1- طراحي موثر tqmis در حمايت از به كارگيري برنامه tqm،بسيار باارزش است. يك طراحي خوب بايد كاربران را از مرحله ورود داده تا مرحله تحويل اطلاعات با معني و مفيد به مديريت حمايت كند. حقيقتاً tqmis نيروي مكانيكي اصلي در هدايت برنامه عملياتي روزانه به شمار مي آيد.
2- پيش از طراحي برنامه و در مدل اين طراحي،ارتباط با متخصصان it ضروري است. در طول فرآيند طراحي، ميتوانيم توسط متخصص tqm آموزش ببينيم؛اين به ما كمك ميكند تا نيازهاي كاربران و اينكه چرا اطلاعات مورد نيازند را درك كنيم. بعد از آن قادر خواهيم بود راجع به داده و ستاده در برنامه اظهارنظر كنيم.
3- اطلاعات بايد به روشني در اختيار مديريت قرار داده شوند. يكي از تعديلات مهم درtqmis ،انسجام سيستم از طريق برقراري ارتباط الكترونيكي (پست الكترونيكي) و ارسال خلاصه گزارشها به صورت الكترونيكي بين بخشهاي مختلف ميباشد (مخصوصاً ارسال پيام در مورد اشتباهات فاحش در سيستم، توسط پست الكترونيكي صورت ميگيرد).
4- تطابق ميان نتايج حاصله از tqmis و فعاليتهاي بهبود مستمر مديريتي. اسميت ميگويد “موفقترين حالت اجراي tqm زماني است كه فرهنگ بهبود مستمر، به تدريج در بين كارمندان نفوذ كند.“ اعتقاد اصولي درباره tqm اين است كه اگر كارمندان، تعريف يك كار خوب را درك كنند و اطلاعات و ابزار لازم براي انجام كار را داشته باشند، بيشتر مشتاق موفقيت خواهند بود. اگر چه tqmis در ابتدا با اين هدف طراحي شده است، اما اگر فعاليتهاي مديريت به موقع انجام شود بهبود مستمر تحقق پيدا ميكند.
نتايج
برعكس روشهاي آموزشي سنتي، tqmis يك مكانيزم سيستماتيك براي آموزش دهنده ها فراهم ميكند تا الزامات را براساس تجزيه و تحليلهاي كمي ارزيابي كنند. بنابراين آموزش از نظر هزينه ها موثر خواهد بود، آموزشهاي غيرضروري حذف و برنامه ها به صورت فعالانه طراحي ميشوند. tqm نقش بسيار مهمي در حمايت و هدايت فرهنگ بهبود مستمر ايفا ميكند. حفظ سيستم هاي سازماني در راستاي استراتژي بهبود مستمر چالشي براي دهه بعد خواهد بود[1]. 

معيارهاي ارزيابي اثربخشي سازمان 

عوامل زير بر ساختار و فرآيندهاي سازماني تاثير گذاشته و اثر بخشي آنرا ارزيابي مي كنند و به رهبران سازماني كمك مي كنند تا فرصتهاي بزرگ را به منظور بهبود وضع موجود، شكار كنند.معيارهاي عملكرد سازماني كه براي كارمندان مهم بوده و آنها را براي انجام بهتر وظايف خود توانا ميكند را تشخيص دهيد تا بوسيله آن، اهداف سازمان تحقق پيدا كند.نشان دهيد كه چنين ويژگيهايي عمومي اند، بنابراين وجود آنها در گستره وسيعي هم در سازمانهاي عمومي و هم خصوصي، قابل اندازه گيري است. از معيارها به عنوان استانداردهايي براي مقايسه اثربخشي سازمانها با يكديگر استفاده كنيد.
سازمانهاي امروزي مقيد به ارائه كالا و خدمات با كيفيت به مشتريان خود هستند. مديران براي حصول اطمينان از اجراي كامل استراتژيها، درگير ايجاد و نگهداري از سيستمها و كنترلهاي داخلي ميباشند.
با اينكه مطالعات مربوط به ساختار و فرآيندهاي سازماني كه باعث ارتقاي اثربخشي سازماني ميشوند فراوان است اما آنچه كمبود آن احساس ميشود، يك مبناي ارزيابي كاربردي است كه هم براي بخش عمومي و هم خصوصي منابع چندگانه، استفاده شود. چنين مبنايي، مديران را مجهز به مبنايي براي ارزيابي كيفيت سيستمهاي داخلي سازمان خود ميكند و آنها را قادر ميسازد بينش درباره اثربخشي سازمان خود و حوزه هايي از آن كه نياز به بهبود دارند، بدست آورند. در سازمانهايي كه بر كيفيت تمركز دارند، اثربخشي سازماني هدف روابط ميان سيستمهاي درون سازمان و تاثير آنها به كالاها و خدماتي است كه به مشتريان خارج از سازمان (مشتريان نهايي) ارائه ميشود. [8] 

يك سازمان كارا و اثربخش، رقبا را ارزيابي ميكند

در حقيقت، تبديل شركتها به واحدهاي تاثيرگذار، كه رضايت مشتري را برآورده كند، اغلب با تغيير ساختار همراه است كه اين تغيير، نياز به درك صحيح ساختار و فرآيندهاي فعلي سازمان دارد. ارزيابي رقبا، يكي از اين تكنيكهاي″تبديل سازمان از ساختار سنتي به ساختار جديد (سيستمي)″است. مركز كيفيت و بهره وري آمريكا در اين زمينه ميگويد “تكنيك ارزيابي رقبا عبارتست از تشخيص، شناسايي روشها و فرآيندهاي كارآمد در همه جاي دنيا و وفق دادن آنها با شرايط سازمان، براي بالابردن كارايي و اثربخشي “ اين تكنيك، مقايسه مستمر استراتژي، محصولات و فرآيندهاي شركت با بهترين هاست تا دلايل رشد و موفقيت آنها مشخص و براي هدايت شركت برنامه ريزي شود تا بتوان در عرصه رقابت باقي ماند و در حالتهايي بهتر از رقبا بود. هنگام ارزيابي رقبا، اساس كار، بر تشخيص ايده ها و روشهاي جديد براي بهبود فرآيندها و برآورد نياز مشتري است. اين عمل به سازمان امكان ميدهد تا بتواند شكافهاي موجود در كارايي سازمان را شناسايي كند و در جهت بهبود تغيير دهد. اين بهبود، وسيله اي براي حصول رضايت مشتري از محصولات، فرآيندها و خدمات است كه باعث جلب مشتريان با انتظارات بيشتر خواهد بود.[29] 

دستيابي به توليد چابك12 ، پنداره جديدي در صنعت 

اخيراً، توجه صنايع به تمركز بهبود صعودي فرآيندهاي تجاري كه خود از رويكردهاي عمومي اخير، همانند tqm ناشي ميشود، معطوف شده است. اين رويكردها به طور فزاينده و بدون نياز به سرمايه گذاري زياد، فرصتهاي عمده اي براي ايجاد تغييرات سازماني مطلوب، بوجود مي آورند.
اما مشكل كاربرد tqm و نرخ رد آن از سوي برخي سازمانها، ريشه در مشكلاتي در درك فلسفة tqm و فرهنگ همكاري دارد. اهميت طرز تلقي ها، به عنوان بعد كليدي در رويكردهاي جديد توليدي محسوب ميشوند. مانند طرز تلقي نسبت به جريانات و ذخيره در توليد به موقع (jit) كه موجودي انبار، به عنوان اتلاف منابع در نظر گرفته ميشود. اگر يك برنامه عملياتي، به طور محدود درك شود، مثلاً به tqm، تنها به عنوان مجموعه اي از تكنيكها كه به فرآيندهاي موجود اضافه ميشود تا به بهبودي آنها كمك كند نگاه كرد، به احتمال قوي، به كارگيري آن در عمل با مشكلات عمده اي مواجه خواهد بود. امروزه بعد اصلي سازمانها، منابع انساني آنها بوده و لزوم ايجاد روابط بين شركتها در سرتاسر جهان، توجه به زيرساختهاي it و رهاكردن ساختارهاي تجاري غيرمنعطف سنتي را ضروري مي نمايد [6]. 

رابطه it و tqm با مهندسي مجدد فرآيند كسب و كار (bpr(13

اخيراً، بازنگري اساسي مفاهيم «مهندسي جديد فرآيند كسب و كار» كه به مسئله تغييرات در سازمانها از طريق it و طراحي فني اجتماعي (std)14 (ادغام سيستمهاي فني و اجتماعي)، مي پردازد، مبناي اساسي براي طراحي سيستمهاي كامپيوتري در سازمانها به حساب مي آيد، bpr فراتر از tqmبه مسائل سازماني توجه مي كند، به خصوص اينكه چگونه مي توان تغييرات ناشي از it را با ايده هايي مثل بهبود و كار گروهي تركيب كرد و كنترل مديريتي و روابط قدرت را تقويت كرد. تحولات مديريتي مانند tqm و مديريت منابع انساني، نمونه هايي هستند كه نشان مي دهند چگونه سازمانهاي كاري و كارگران آنها بهتر عمل مي كنند. به كارگيري تكنيكهاي طراحي سيستم و مشاركت به تقويت و منطقي كردن مباحث مديريتي كمك مي كند در مورد كاربرد it در تغيير سازماني و طراحي مجدد آن، اين عقيده وجود دارد كه فرهنگهاي غير معمول سازماني مي توانند با استفاده از it غالب شوند؛چون اطمينان حاصل مي شود كه دانش توزيع شده، هنجارها و ارزشها شناخته شده واين تغيير بوسيله افرادي كه تحت تاثير آن قرار مي گيرند، پذيرفته شده و ايده هاي خلاق تشويق شده و توسعه پيدا مي كنند. متخصصان it، مي دانند عمليات پيچيده سازمانها چگونه اند، نقش مهم كارمند براي سازگار شدن با آن چيست و چگونه مي توان تاثير فناوري كامپيوتر را تعديل كرد [7].

it باعث تسهيل ارتباطات بين اجزاي فرآيند كسب و كار شده و موجب مي شود در برابر مسائل ايجاد شده به سرعت تصميم گيري شود. انواع سيستمهاي اطلاعاتي شاملmis 15، dss، 16ai وedi17، براي اداره فرآيندهاي تجاري پيچيده مورد استفاده قرار مي گيرند. گذشته از آن تكنولوژي هاي ارتباطات پيشرفته مانند اينترنت، اينترانت، اكسترانت، شبكه هاي wan18، teleconferencing, telecommuniting, global positioning نيز در اين زمينه جايگاه خاصي دارند. در حقيقت it، پايه اساسي تحولات در فرآيندهاي تجاري است[17]. 

رابطه tqm با نوآوري19

بررسي رابطه بين tqm و نوآوري، از سه نظر براي ما مهم است:
اول: براي ارزيابي رابطه tqm با مديريت نوآوري
دوم: براي تعيين مفيد بودن tqm به عنوان منبعي براي نوآوري
سوم: براي تعيين دلايل تعارض بين tqm و نوآوري

در توضيح مورد اول از ديدگاه tqm، اين بررسي يك ارزيابي از لزوم كاربرد tqm در سازمانها به عمل مي آورد. اساساً، tqm به طور گسترده به عنوان يك مدل مديريتي شناخته شده كه اگر به طور كامل اجرا شود، مزيت رقابتي به حساب مي آيد. البته با تغيير شرايط بازار، انتظار مي رود پايه هاي رقابت نيز تغيير كند و در اين راستا بهبود كيفيت با استفاده از نوآوري معيارهاي جذاب بازار خواهد بود. در اين جا اين سئوال پيش مي آيد كه آيا بهتر است سازمانها به كاربرد tqm به عنوان يك مدل مديريتي در آينده ادامه دهند، به خصوص اگر بخواهند به عملكرد بالايي در زمينه نوآوري دست پيدا كنند؟
دوم از ديدگاه نوآوري، آزمون تناسب tqm به عنوان يك مدل مديريتي براي اداره نوآوري مي تواند ديدگاه اعمال مديريتي در سازمانهاي نوآور را تقويت كند. همانطور كه كوپر20 پيشنهاد مي كند، دانشگاهيان و افراد شاغل زمان قابل توجهي به جستجوي عوامل ، اعمال و منابعي اختصاص مي دهند كه نوآوري را ارتقاء داده و حمايت كنند. از اين ديدگاه اين سئوال اساسي پيش مي آيد: آيا tqm مي تواند به عنوان منبعي ويژه محسوب شود كه به سازمانها اجازه مي دهد شايستگي و قابليت رقابت در نوآوري كسب كنند؟
سوم، رابطه tqm و نوآوري از اين ديدگاه نيز مهم است كه نوآوري برمبناي اين واقعيت است كه مطالعات در زمينه نوآوري در واقع tqm را به عنوان شكلي از نوآوري بررسي مي كند. همزمان با كار كوپر انديشمندان در زمينه نوآوري، علاقه داشتند تاثير اتخاذ و كاربرد نوآوري خاص را همانطور كه ولف پيشنهاد مي كند آزمايش كنند [9].

ارائه مدلي براي ارزيابي اثربخشي سازمانهاي امروزي (اثربخشي ساختار و فرآيند)

يك سازمان كارا و اثربخش نياز به ساختار و فرآيندهايي دارد كه همواره خدمات كيفيتي مطلوبي به مشتريان ارائه كرده و به كار خود تداوم دهد.

مرحله اول: فرمول بندي حوزه هايي كه تجزيه و تحليل مي شوند.

در يك دوره سه ساله بوسيله يك شركت مشاوره مديريت كاركناني كه در كارگاههاي آموزش و توسعه مديريت كيفيت كار مي كردند مورد بررسي قرار گرفتند تا معلوم شود براي اينكه كاركنان كار كيفيتي انجام دهند و نيز در كارشان در زمينه بهبود مستمر، موفق باشند چه انتظاري از سازمان دارند.تقريباً 1500 نفر دراين مصاحبه هاي فردي و گروهي و جلسات بازخورد كتبي شركت كردند.همزمان با اين مصاحبه ها، يك تجديد نظر درباره مقوله اي مرتبط با مزيت سازماني و مديريت كيفيت به منظور تشخيص ويژگيهاي داخلي سازمان كه به عملكرد بالاي آن كمك مي كند انجام مي گرفت.
از اين دومنبع تحقيق، 197 مورد در پرسشنامه مقدماتي نوشته شد. اين موارد بوسيله چندين نمونه هماهنگ صد نفره از شركت كنندگان در سمينارها و كارگاههاي آموزشي به طور مقدماتي آزمون شد. بعد از تكميل پرسشنامه مقدماتي يك جلسه با حضور افراد تشكيل شد اين موارد از نظر وضوح و قابليت كاربرد، مورد نقد قرار گرفتند.

مرحله دوم: بعد از حصول نتيجه از جلسه نقد، اولين سند بررسي، براي اجراي واقعي در بين كاركنان سازمان، گردآوري اطلاعات و تجزيه و تحليل تجربي سيستماتيك، ايجاد مي شود. اين سند به عنوان وسيله اي براي ارزيابي اثربخشي كيفيت محسوب شد و شامل 154 مورد بود. موارد مكتوب، مي توانست توافق يا عدم توافق پاسخگو را در هفت نقطه گزارش كند.
(طيف ليكرت21بسيار مخالف=1، نه مخالف و نه موافق = 4 و بسيار موافق = 7)
به مثالهايي از مواردي كه در مصاحبه مقدماتي آمده بود اشاره مي كنيم:
اين سازمان:
- محيط كاري خوبي دارد
- با كارمندانش منصفانه رفتار مي كند
- قوانين و مقررات بسيار زيادي در مسير انجام كار موجود دارد
- جستجوي كارمندي = ايده اي براي بهبود كارها
جمعاً 1369 نفر در بررسي مقدماتي شركت كردند. نمونه، شامل تمام كارمنداني بود كه در 28 واحد سازماني منفرد كار مي كردند و نيز 261 كارمند به نمايندگي از انواع سازمانها كه به تازگي در كارگاههاي آموزش توسعه مديريت و كارمند حضور پيدا كرده بودند. همه اين پاسخگويان، سند ارزيابي اثربخشي كيفيت را كامل كردند و بدين ترتيب نظر خود را درباره سازمانشان اعلام نمودند.

مرحله سوم: ايجاد سند تصفيه شده

بعد از تجزيه و تحليل داده هاي حاصل از سند بررسي مقدماتي، سند بررسي تصفيه شده (دقيق) تهيه شد. اين سند كه ارزيابي سازماني كيفيت (oaq)22 نام گرفت، شامل 60 مورد از مقايسه 154 موردي بود كه در سند ارزيابي اثربخشي كيفيت در مرحله دوم بيان كرديم. از ميان 60 مورد، 47 مورد، منطبق با موارد مذكور در مرحله دوم بودند و باقي مانده نياز به تصفيه بيشتر داشتند.
درجه بندي 7555 كارمند از 48 سازمان كيفيت گرا كه سند بررسي oaq را تكميل كرده بودند پذيرفته شد. در بيشترين موارد از كارمنداني كه در سازمانهاي تحت بررسي كار مي كردند، براي تكميل سند بررسي دعوت به عمل مي آمد.

درخواست اجرا: بعد از گردآوري داده، يك رويه تجزيه و تحليل عامل با استفاده از اجزاي اصلي اجرا شد كه نتيجه آن ايجاد 9 معيار براي سنجش فرآيندها و ساختارهاي سازماني يا اثربخشي سازماني بود. اين 9 مورد به شرح زير بوده كه توسط آلفاي كرونباخ اعتبار داخلي آنها تخمين زده شده است.

1- اهميت مأموريت سازمان
اين معيار، ميزان وضوح درك شده از اهداف سازماني و درجه اهميتي كه كاركنان به اهداف سازمان قائلند را ارزيابي مي كند.اعتبار معيار (848/0=α)
2- سياستهاي حمايتي از نيروي كار
اين معيار، حدي را كه كارمندان معتقدند سازمان با آنها به طور منصفانه رفتار مي كند و به طور صحيح به رفاه آنان توجه دارد، همچنين درجه اي كه كاركنان معتقدند در سازمان به عنوان منبع با ارزش با آنها رفتار مي شود ارزيابي مي كند. (906/0=α)
3- وجه اختصاصي طراحي سازماني
اين معيار، درجه اي را كه سازمان بوسيله نوار قرمز و ساير مكانيزمهاي بروكراتيك كه مانع تصميم گيري به موقع و خدمت به مشتري مي شود ارزيابي مي كند. (735/0=α)
4- شرايط كاري
اين معيار، اثربخشي كيفيت محيط سازماني را مي سنجد. سازمانها با حصول اطمينان از اينكه نيروي كاري تسهيلات و ملزومات كافي در اختيار دارند و با ايجاد يك محيط سالم براي كار عملكرد كيفيتي را تهسيل مي كنند. (838/0=α)
5- حقوق و مزايا
اين معيار، حدي را كه كاركنان حقوق و مزاياي خود را در مقايسه با كارمندان مشابه خود در جاهاي ديگر خوب گزارش مي كنند ارزيابي مي كند. (605/0=α)
6- عملكردهاي مثبت سرپرستي
اين معيار، حدي را ارزيابي مي كند كه در آن «كارمندان»، سرپرستان خود را از نظر آموزشي، مربي گري، مشاركت، كار گروهي و هدايت، مثبت ارزيابي مي كنند و اينكه كارمندان را قادر مي سازد به طور موثر عمل كنند. (899/0=α)
7- غرور و وفاداري نيروي كاري
اين معيار، حدي را كه كاركنان نسبت به سازمان خود احساس غرور و وفاداري مي كنند ارزيابي مي كند. (810/0 =α)
8- خاصيت عملياتي
اين معيار، هم معياري براي كارايي است و هم اثربخشي [براي كارهاي عملياتي كارا و اثربخش]، كه به موازات خصوصيات فعاليتهاي توليد به موقع (jit)، در سازمانهايي كه بر كيفيت تمركز دارند عمل مي كند. (745/0 =α)
9- رفتار مشتري مدار
اين معيار، حدي را كه رفتار سازماني به مشتري متمركز مي شود ارزيابي مي كند. چه اين مشتري در داخل سازمان باشد و چه مشترياني كه در خارج از سازمان قرار دارند. (873/0=α)
در همه معيارهاي فوق، مقدار آلفا بيش از 5/0 است و به استثناي معيار «حقوق و مزايا»، در بقيه موارد، ميزان α، بيشتر از 7/0 مي باشد.
صحت معيارها
براي آزمون اينكه آيا رابطه معني داري ميان امتياز بالا در معيارهاي نه گانه oaq و كيفيت سازماني و اثربخشي سازماني وجود دارد يا نه،دو مورد به سند ارزيابي oaq اضافه شد. اين دو مورد از قضاوت كاركنان درباره اثربخشي سازمانشان براساس كيفيت خدمتي كه به مشتري ارائه مي دهند (كه به عنوان متغير 070v بيان شده) و اثربخشي كلي سازمان (071v)، پرسيده است. به اين دو مورد اشاره مي كنيم:
070v: به طور كلي، كيفيت خدمتي كه به مشتري ارائه مي شود عالي است.
071v: اثربخشي كلي اين سازمان عالي است.
اين دو مورد در پايان oaq آمده و داراي ساختار شده اند تا با طيف هفت نقطه اي ليكرت كه در بقيه جاهاي oaq مورد استفاده قرار گرفته است، منطبق باشند. بعد از توسعه سيستماتيك معيارهاي نه گانه اثربخشي سازماني آزمونهايي انجام شد تا معلوم شود آيا معيارهاي نه گانه با برآوردهاي كارمندان از اثربخشي سازمان خودشان ارتباط دارد يا خير. براي اين آزمون نمونه هاي جديد از دو سازمان گرفته شد. همه 213 كارمند از يك موسسه مالي خصوصي و 419 كارمند كه در يك موسسه نظامي كار مي كردند سند ارزيابي سازماني را كه دو معيار 070vو 071 vنيز به آن اضافه شده بود كامل كردند. آزمون ضريب همبستگي پيرسون (r) ، براي ارزيابي ارتباط ميان درجه بندي كه افراد در اين گروه جديد درباره نه فاكتور قبلي انجام مي دهند با درجه بندي كه آنان در زمينه هر كدام از موارد 070v و 071v، انجام مي دهند، مورد استفاده قرار مي گيرد. ضريب همبستگي پيرسون كه محاسبه شد، در بيشتر موارد (44 مورد از 55 مورد)، به طور آماري در 001/0 يا سطح پايين تر معني دار بود، 6 مورد در 05/0 يا سطوح پايين تر از آن معني دار بود و تنها رابطه 4 مورد از 54 مورد، معني دار نبود.
هنگام تجزيه و تحليل نتايج حاصل از دو سازمان جديدي كه اضافه شده بودند، هشت مورد از موارد نه گانه فوق با قضاوت كارمندان درباره عملكرد سازمانشان درباره موارد 070v و 071v، همبستگي متوسط به بالايي را نشان داد. به علاوه تجزيه و تحليل بيشتر داده هاي حاصل از اين مطالعه، ارتباط ميان ارزيابي هاي كارمندان از سازمان خود را براساس نه عامل فوق آشكار كرد و نيز ارزيابي آنان از اثربخشي سازمان خود در تمام سطوح كاركنان قوي بود.

تاثير اينترنت بر محيط تجاري

از نزديك به 50 سال قبل تاكنون، تكنولوژيهاي اطلاعاتي و ارتباطي 23ict، رشد سريع و اساسي داشته است. تاثير اقتصادي كنوني اينترنت براقتصاد نشان مي دهد كه ict، چگونه بر تغيير محيط تجاري امروز تاثير عميق مي گذارد. طبق بررسي باروا 24، اقتصاد اينترنتي در سال 1999، درآمدي متجاوز از 500 ميليون دلار آمريكا ايجاد كرد كه نسبت به سال 1998، 68 درصد رشد نشان مي دهد. شركت مشاوره اي، forrester research، پيش بيني مي كند، شبكه گسترده تجارت جهاني در سال2004 حدود 8/6 تريليون دلار آمريكا (هم b2b 25و هم b2c26) درآمد كسب خواهد كرد. همانطور كه نمودار2 آمده است، بيشتر اين تجارت توسط آمريكايي شمالي انجام خواهد گرفت ولي تسلط آن از بين خواهد رفت و برخي كشورهاي اروپاي غربي و جنوب شرقي آسيا، بيشترين درآمد را در اين زمينه، در سالهاي بعد بدست خواهند آورد.

نتيجه گيري

بسياري از سازمانهاي توليدي و خدماتي، مي خواهند در ارائه كالا و خدمات به مشتري شماره يك باشند. استفاده از معيارهاي ارزيابي مالي سنتي به عنوان شاخصهاي عملكرد منجر به اتكاء نامناسب به اطلاعات داخلي خواهد شد كه به نوبه خود سيستمهاي اطلاعاتي نامتوازني ايجاد خواهد كرد و بنابر اين استراتژي نامتعارفي، تعريف خواهد شد. يك سيستم اطلاعاتي متوازن بايد اطلاعات كاملي در زمينه عمليات داخلي و رضايت مندي مشتريان خارجي تهيه كند. به منظور بهينه كردن عملكرد سازمانهاي توليدي و خدماتي، وجود يك سيستم اطلاعاتي متوازن بسيار ضروري است. تداوم طولاني مدت اين سازمانها، به توازن مناسبي بين اطلاعات داخلي (كارايي) و اطلاعات خارجي (اثربخشي) منجر مي شود. هم اطلاعات داخلي و هم اطلاعات خارجي بايد همديگر را تكميل كنند تا سازمان بتواند به اهداف بلند مدت خود نائل شود. اتكاء به اطلاعات داخلي يا جانشين كردن آن با اطلاعات خارجي، باعث حصول ماموريت سازمان نخواهد شد.
واضح است هرسيستم سازماني كه درمقابل محيط متحول و رقابتي امروز بسته باشد ازبين خواهد رفت.
بررسي ها نشان مي دهد تعامل بين وظيفه اي ميان وظايف بازاريابي و كيفيت (سطح بالايي از ارتباط بين وظيفه اي و سطح پايين تعارض بين وظيفه اي)، رابطه مثبتي با تنظيم كيفيت توليد دارد. it وtqmدر اين مورد به اهداف كيفيتي مبتني بر كامپيوتر، مشاركت بين وظيفه اي در بهبود كيفيت محصول و تكنيكهاي مديريت فرآيند براي توليد و توسعه محصول تأكيد مي كنند.
“ساختار سازماني” يك مسئله درخور توجه است و ساختار غلط به طور جدي به عملكرد تجاري آسيب خواهد زد، حتي ممكن است آن را تخريب كند. سازمانهاي آينده مبتني بر اطلاعات خواهند بود و عمدتاً از متخصصان عملياتي تشكيل خواهد شد وا صلاً مدير مياني نخواهد داشت. تغيير در ساختار سازماني با درنظر گرفتن تعداد سطوح سلسله مراتبي و موقعيتهاي مديريت مياني، رسمي سازي و تمركز اقتدار قابل اندازه گيري است.

پيشنهادات

جوامع كنوني دو دسته اند: ثروتمندان اطلاعاتي و فقراي اطلاعاتي. گروه اول، آنهايي هستند كه به ابزار پيشرفت و توسعه مسلح اند و پيشتاز ميدان تلقي مي شوند و گروه دوم نيز دنباله روي آنها خواهند بود. در چنين شرايطي، كشورهاي در حال توسعه بايد براي كاهش فاصله خود با جوامع پيشرفته اقدام كنند و در اين زمينه انجام اقدامات زير ضروري به نظر مي رسد:
1- آشنا كردن مردم به اهميت اطلاعات
2- كسب دانش و اطلاعات در جهت توسعه
3- عدم استفاده ا ز ابزارهاي ديروزي براي حل معضلات امروزي
4- حمايت برنامه ريزان و سياستگزاران در ايجاد نظام منسجم و هماهنگ اطلاعات و فناوري


تشكرو قدرداني

در پايان لازم است از همكاري و همراهي صميمانه سركار خانم كياني ماوي در تهيه اين نوشته نهايت تشكر را بنمايم.
1- grace au, ivanchoi," facilitating implementation oftotal qualitymanagment throughinformation tecnology
2- chooi- leng, mark daries & paul n. finlay; " an empirical study of the use of information technology to support total quality management/ total quality management, vol.72, no.2, 2001, pp 145-157
3- strassmann, paul a. " information technology: benchmurking (management) "/total quality management computerworld, jul 2002, vol. 36 issue 27, p35, 2bp
4- h. ramo; " doing things right and doing right things time and timing in projects"/ international journal of project management 20 (2002) 569-574
5- h.j.y; " the role of communication in organizational chang"/ information & management 39 (2002) 539-552
6-thomas f.burgess; " defining and achiving agile manufacturing through business process redesign and business network redesign"/ international journal of operations & production management, vol 74. issu 11
7- nathalie n.mitev; " empowerment, change and information technology : socio- technical design and business process re- engineering"/ personnel review, vol 25, issu 4
8- g.ronald gilbert, ali m. parhizgari; " organizational effectiveness indicators to support service quality"/ managing service quality, vol 10, issue 1
9- daniel i.prajogo, amrik s.sohal; " tqm and innovation: a literature review and research framework"/ technovation 21 (2001) 539-558
10- neil a. morgan, douglas w.varhies; " product quality alignment and business unit performanc/ the joarnal of production management 18 (2001) 396- 407
11- h. alinston; " corporate planning, forcastiong and the long wave"/ futures 34 (2002) 317- 336
12- a.v. feigenbaum: " quality process, how quality plays on wall streetn/ total quality management : general systems and the feigenbaums/ april 2002
13- k. abdul ghani etal; " impact of manufactacturing technology on organizational structure"/ joarnal of high technology management research 13 (2002) 157- 175
14- y.e. spanos etal; " the relation ship between information and communication technologies adoption and management"/ information & management 39 (2002) 659- 675
15- p.oliveira etal; " achiving competetive capabilities in e-services"/ technological forcasting & social chang 69 (2002) 721- 739
16- c.bruce kavan; cherg 1 jfrohlich; acoskun samli/" dereloping a balaned information system: establishing stvateg superiovity for service, " 1994
17- james. obrein; " management of information systems" / chapl/ 12 (2002)
18- دوايركيفيت: رمز كاميابي تجارت ژاپني/ نوشته اولگا كراكر، سريل چارني، جاني سيك ليونگ چيو، ترجمه عباس موسوي- تهران: مركز آموزش مديريت دولتي، 1380
19- متون آموزشي براي تدريس در دوره هاي آموزشي مديريت پايه سطح (2)/ مؤلفين، گروهي از اساتيد مركز آموزش مديريت دولتي- تهران- مركز آموزش مديريت دولتي،دفتر بهبود 1378
20- راهبردهاي مديريت منابع انساني (رويكرد كلي كسب و كار)/ گردآوري مايكل آرمسترانگ، مترجمان خدايارابيلي، حسن موفقي. تهران. فرا، 1380
21- نامه تخصصي بهره وري- سال هشتم- شماره 92- فروردين ماه 1380
22- مجله توسعه مديريت شماره 7 آبان ماه 1378 و شماره هاي 24و 25 فروردين و ارديبهشت 1380 و شماره 55 بهار 1381 ص 37
23- مديريت فناوري اطلاعات/ ترجمه و تاليف مهدي ثاقب تهراني، شبنم تدين، تهران: مركز آموزشي مديريت دولتي، 1380
24- فصلنامه علوم اطلاع رساني/ نظام ملي اطلاع رساني، ركن اصلي توسعه، محمد گلزيان/ دوره 15 شماره 3 و 4 http:// www. irandoc. com
25- پيام ارتباطات سال پنجم/ شماره 29 آبان 1381 و شماره 31 دي ماه 1381 ص 45 و 46
26- تئوري و طراحي سازمان/ ريچارد ال دفت، ترجمه دكتر علي پارسائيان، محمد اعرابي- تهران: دفتر پژوهشهاي فرهنگي/ 1377
27- مديريت صنايع و بهره وري، http:// www. google. com، 19 فروردين 1382
28- رابطه بين فناوري اطلاعات و مهندسي مجدد فرآيند تجاري، فريد ظفر حيدري، تحول يك شركت كوچك با تجارت الكترونيك، مهدي شيرمحمدي/ http:// www. ecomiran. com 20 فروردين 1382
29- ويژه نامه مديريت كيفيت جامع، شماره 52 ص 32 و 33/ مركز آموزش مديريت دولتي، 1380
30- فصلنامه مدير/ اثرات it بر مديريت منابع انساني ش 13 و 14/ دانشگاه امام صادق، 1380
31- تحول اداري- دوره سوم، شماره 10 و 11 بهار وتابستان 1374 و دوره هفتم شماره 32 ص 82 و 83، خرداد 1380

علي اصغرشارعي
كارشناس كامپيوتر- سخت افزار
سرپرست گروه شبكه و ارتباطات
 email: sharei@pooyeshbarq.com