معرفي مديريت عملكرد فراگير و نقش فناوري اطلاعات
عنوان مقاله : معرفي مديريت عملكرد فراگير و نقش فناوري اطلاعات
نویسنده : علي صفاييان
گرد آوری و تنظیم : مانوئل ا.
اگر فعاليتي قابل اندازهگيري نباشد قابل كنترل نخواهد بود و اگر قابل كنترل نباشد، قابل مديريت نخواهد بود. تشخيص و اعمال تغيير در هر موسسه از مهمترين وظايف مديريت بهشمار ميآيد. اينگونه تغييرات، بدون داشتن بينش و آگاهي كافي از علت آن اثربخش نخواهد بود. همچنين در بسياري از سازمانها، رويكرد استانداردي براي طراحي و پيادهسازي سيستم مديريت عملكرد وجود ندارد. در نتيجه بسياري از برنامههاي مديريت كيفيت، از شاخصهاي ارزيابي عملكرد براي اندازهگيري موفقيت برنامهها به طور كامل بهره نميبرند.
تنوع كاري سازمانها، در حال حاضر بسيار گسترده و انتظارات جامعه نسبت به آنها همواره رو به افزايش است. از نظر جامعه، سازمانها در حال حاضر رسالت و ماموريتي به مراتب گستردهتر را بر دوش دارند. بنابراين اداره آن پيچيدهتر و تخصصيتر شده است و سازمانهايي موفق خواهند بود كه بتوانند به انتظارات ذينفعان در قالب اهداف و ماموريتها، جامهعمل بپوشانند، اما حصول اطمينان از تحقق اين انتظارات، با توجه به ماهيت پيچيده آنها، نياز به نظام ارزيابي مستمر دارد. نظامي كه به ابزار دقيق نرمافزاري و مغزافزاري مجهز و قابليت نهادينهشدن براي تمامي سطوح سازماني را داشته باشد و همچنين نتايج آن مسير بهبود عملكرد را هموار سازد.
كنترل به طور عام و ارزيابي عملكرد به طور خاص، از مهمترين مكانيزمهاي اجرايي براي اعمال مديريت اثربخش است. لازمه كنترل موثر، سنجش و ارزيابي است. براساس ضربالمثل معروف مديريتي، «هر آنچه كه قابل سنجش نباشد، قابل كنترل نخواهد بود.» ميتوان اظهار كرد كه هر آنچه كه قابل كنترل نباشد، مديريتپذير نخواهد بود. تغيير سيستم ارزيابي عملكرد براساس معيارهاي نوين از مهمترين اقدامات مديريتي براي ايجاد تحول و حركت به سمت تعالي سازماني تلقي ميشود. از اينرو امروزه، هم در بعد نظري و هم از بعد عملي، مقوله ارزيابي عملكرد (خصوصاً در سطح سازماني) مورد توجه شديد صاحبنظران و مديران واقع شده است.
اين مقاله، در بخش اول به تاريخچه ارزيابي عملكرد به عنوان پايه و اساس شكلگيري مديريت عملكرد و چگونگي ظهور معيارهاي نوين ارزيابي عملكرد ميپردازد. در بخش دوم به مزايا، فوايد و همچنين تعريف مديريت عملكرد اشاره ميكند. در بخش سوم، معرفي و اجراي مديريت عملكرد فراگير به كمك چرخه PDCA ارائه شده و در بخش چهارم، قدرت تكنولوژي اطلاعات و نقش كليدي نرمافزارهاي مديريت عملكرد در اجراي بهينه رويكرد در سازمانها توضيح داده شده و نمونهاي نرمافزاري را تفسير ميكند. در بخش پنجم، نتيجهگيري مقاله ارائه شده است.
تاريخچه ارزيابي عملكرد
در فاصله بين 1994 تا 1996 تقريبا 3615 مقاله در زمينه ارزيابي عملكرد چاپ شده است. در ايالات متحده، در 1996 در هر هفته دو كتاب جديد در اين زمينه به بازار ارائه ميشد.
از ديگر سو، در سالهاي 1950 تا 1991، موسسات زيادي نظير حسابرسي، افزايش چشمگيري داشته است. بهگونهاي كه اعضاي انجمن حسابداران امريكا و انجمن حسابداران عمومي امريكا از 16062 نفر به 301410 نفر معادل 877/1 درصد افزايش پيدا كرده است.
همچنين در انگلستان، شركت Business intelligence كه مسئوليت سازماندهي كنفرانسهاي حرفهاي را برعهده دارد، از سال 1994 تاكنون بالغ بر 23 كنفرانس در اين زمينه برگزار كرده است. علاوه بر اين در سراسر دنيا بيش از 50 وبسايت ارزيابي عملكرد كسب و كار طراحي شده است.
پرسشنامههاي سنجش رضايت مشتري مبنايي قلمداد ميشود كه تقريباً در بيشتر حوزهها گسترش يافته است. اين نوع پرسشنامهها محدود به هتلها، رستورانها ونظاير آنها نيست. بررسيها و مطالعات نشان ميدهد كه نوعي تحول و انقلاب در سنجش عملكرد سازماني رخ داده است. تا 10 سال پيش توجه اندكي به عملكرد غيرمالي از سوي كاركنان و مديران اجرايي ارشد ميشد. به تازگي بعضي از سازمانها بر ارتباط ابعاد مالي و غيرمالي عملكرد، تاكيد زيادي كردهاند. براي مثال، ايالات متحده از 1996، تاكيد قابل توجهي بر شاخصهاي غيرمالي عملكرد براي تهيه گزارشات عمومي و ساليانه كرده است. همچنين پژوهشگران دانشگاه ميشيگان، مدرسه عالي اقتصاد استكهلم سوئد دريافتند كه بين رضايت مشتريان و عملكرد مالي شركتها، همبستگي مثبت معنيداري وجود دارد. يعني يك درصد افزايش رضايت مشتريان همراه با 48/7 دلار درصد خالص درآمد ميباشد.
به هر حال پيام روشن است شركتها براي كسب و حفظ موفقيت بايد به ارزيابي عملكرد شديداً اهتمام ورزند و به ابعاد مالي و غيرمالي عملكرد توجه كنند. بسياري از سازمانهاي موفق، اين پيام روشن را دريافتهاند. براين اساس در 1991 باب اكلز در مجله Harvard business review در مقالهاي با عنوان «اساسنامه سنجش عملكرد» پيشبيني كرد كه در 5 سال آينده، همه شركتها ميبايستي چگونگي سنجش عملكرد خود را مجدداً طراحي كنند.
واقعيت اين است كه فرايند مديريت عملكرد سازماني به عنوان سيستم كنترلي حلقه بستهاي تلقي ميشود كه در آن سياستها و استراتژي حضور داشته و بازخورد از سطوح مختلف به منظور مديريت عملكرد كسب و كار دريافت ميشود. سيستم سنجش عملكرد، نوعي سيستم اطلاعاتي است كه قلب فرايند مديريت عملكرد است و اهميت حياتي براي اثربخشي و كارايي كاركرد سيستم مديريت عملكرد دارد.
نكته مهم و بسيار حياتي اين است كه پايه و اساس سنجش ارزيابي عملكرد، تغيير يافته است. به بياني ديگر، امروزه ارزيابي عملكرد با چالشهايي روبهرو شده و مستلزم دامنه جديدي از شاخصهاي عملكرد ميباشد. در توجه به سنجش عملكرد در شرايط نوين سازمانها، تاكيد بر حذف اطلاعات مالي صرف است كه بهطور سنتي براي سازمانها براي اعمال كنترل و مديريت ارائه ميشود.
بسياري از انتقادات وارده بر سيستمهاي سنتي سنجش عملكرد، ناشي از ناكامي آنها در سنجش و نظارت بر ابعاد عملكرد، از طريق تمركز نسبتاً جامع بر شاخصهاي مالي ميباشد. شركتها و سازمانهاي پيشتاز و متعالي، در جستوجوي راههاي تلفيق داراييهاي سازماني نظير: مديريت كيفيت، توجه به مشتري، تحقيق و توسعه و نوآوري در ارزيابي منظم عملكردشان ميباشند. بسياري از نويسندگان، مسايل مربوط به ارزيابي عملكرد مبتني بر شاخصهاي مالي را بحث و مطرح كردهاند.
اين شاخصها اغلب به طور ناقص و كلي تعريف ميشوند. شاخصهاي سنتي (قديمي) عملكرد ممكن است براي محيط نوين كسب و كار و واقعيتهاي رقابتي موجود مناسب نباشند.
همچنين مطالعات اخير نظير تحقيقات ارنست و يانگ1 (1998)، محدوديت شاخصهاي سنتي مالي و رشد فزاينده شاخصهاي غيرمالي را نشان دادهاند. اين مطالب و تلاشهاي مربوطه، بيانگر شناخت فزاينده از محدوديت شاخصهاي سنتي و مالي به منظور ارزيابي عملكرد ميباشند. امروزه در سراسر جهان، تغييرات شديد تكنولوژيكي و ارزيابيهاي كوتاه مدت، اهميت يافته و شاخصهاي غيرمالي، پايه و اساس تعيين و ارزيابي عملكرد سازماني در آينده شدهاند.
در هر حال، بررسي پيشينه ارزيابي عملكرد، بيانگر دو مرحله يا فاز اصلي در اين زمينه است. مرحله اول از اواخر 1880 تا 1980 ميلادي را دربرميگيرد كه در آن بر شاخصهاي مالي نظير سود، بازدهي سرمايه و بهرهوري، تاكيد شده است. مرحله دوم از اواخر دهه 1980 شروع شده و نتيجه تغييرات در بازار جهاني كسب و كار است. در اين دوره، شركتها سهم بازار خود را از دست دادند و جاي آنها را شركتهايي گرفتند كه قادر به ارائه خدمات و محصولات با كيفيت بالا همراه با هزينههاي پايينتر و تنوع بيشتر بودند.
معيارهاي نوين ارزيابي عملكرد
صاحبنظران و دستاندركاراني كه در جستوجوي شيوهها و روشهاي ارزيابي عملكرد نوين هستند نظرات و ديدگاههاي مشابهي ارائه كردهاند. براي مثال، پيتر دراكر در اين زمينه به عنوان معضل سنجش ارزيابي چنين بيان ميكند: «سنجش سنتي عملكرد براي ارزيابي كسب و كار كافي نيست. دليل اصلي اينكه چرا ارزيابي سنتي در تامين نيازهاي جديد كسب و كار موفق نيست، ريشه در شاخصهاي ناقص و ضعيف دارد.
به تازگي صاحبنظران، مشخصات شاخصهاي نوين عملكرد را در نوشتههاي مديريتي بررسي كردهاند. اين مشخصات، شامل موارد مهمي نظير: معيارهاي مربوط به استراتژي ساخت و توليد، شاخصهاي اصلي غيرمالي عملكرد، اطلاعات موردنياز مديران، سرپرستان و كاركنان عملياتي براي اتخاذ تصميمات روزمره. كاركنان عملياتي اين شاخصهاي ساده را به آساني درك كرده، آنها را بهكار ميگيرند و مطابق با انتظارات ذينفعان بهبود و توسعه ميدهند. همچنين شاخصها ميبايست مطابق نيازمنديهاي بازار كه خاصيت پويايي و ديناميكي دارند، قابليت تغيير داشته باشند. تمايز بين معيارهاي سنتي و نوين در جدول يك، خلاصه شده است. اين شاخصهاي نوين در واقع در سيستمهاي جديد ارزيابي عملكرد به طور دقيق عينيت يافتهاند.
جدول 1: خلاصه تفاوتهاي معيارهاي سنتي و نوين عملكرد
ويژگيها و فوايد مديريت عملكرد
برخي از فوايد و ويژگيهايي كه اين راهكار مديريتي ميتواند دربرداشته باشد عبارتند از:
- مديريت عملكرد با استفاده از رويكرد سازمان يافته، تمامي اجزا و تشكيلات را بر اهداف عملكرد سازمان متمركز ميكند و درحقيقت ميتواند تحقق عملي استراتژي سازمان را تضمين كند.
- فرايند مديريت عملكرد جزيي از فعاليتهاي روزمره سازمان است نه فقط يك فعاليت سالانه و يا طرحي موقتي.
- مديريت عملكرد از طريق تدوين معيارهاي عملكردي و اندازهگيري آنها امكان درجهبندي و قضاوت درخصوص عملكرد افراد و سازمان را بهطور كمي و كيفي فراهم ميكند.
- از آنجا كه از اهداف مديريت عملكرد بهبود مستمر سازمان ميباشد با تعيين عملكرد مطلوب و تداوم در بهكارگيري آن به رفتارها شكل ميبخشد و از اينرو ميتوان اثر آن را به عنوان يك وسيله آموزشي در كار روزانه كاركنان، مشاهده كرد.
- مديريت عملكرد، اين امكان را فراهم ميكند كه تمامي ذينفعان (مشتريان، كاركنان و مديران) بتوانند در برنامهريزي سازمان ايفاي نقش كرده و نتايج آن را ارزيابي كنند. اين روش، سياست حاكم بر مديريت سنتي را از بين برده و با شعار «همه در تصميمگيريها سهيم هستند و در مقابل همه پاسخگوييم» مشاركت همه ذينفعان را لازم شمرده و بهعنوان يك اصل تبليغ ميكند.
- اين روش مكانيزمي را فراهم ميكند كه به بهترين روش بتوان به مديران سطوح بالاتر گزارش داد.
- استقرار اين سيستم، متضمن پاسخگويي براساس نتايج بوده و در سايه آن تمام فعاليتها، تصميمات، مخارج و نتايج بهراحتي قابل توضيح، تعديل و گزارشدهي ميباشد.
- روح عدالت و شايستهسالاري را در سازمان ميدمد. از آنجا كه تمامي تصميمات از جمله پاداشها و تنبيهات برپايه نتايج عملكردي خواهد بود اصل عدالت و تعالي افراد شايسته، امكانپذير خواهد شد.
تعريف مديريت عملكرد
بهطور كلي در مورد اجزا و فرايندهاي مديريت عملكرد، اتفاق نظر كلي وجود دارد اما بيشتر سازمانها با توجه به خصوصيات و ويژگيهاي خود، نگاه خاصي به اين مقوله دارند. آنچه كه به طور كل در اكثر اين رويكردها، يكسان مينمايد اين است كه سازمانها معتقدند مديريت عملكرد، فرايندي است كه بهواسطه آن ميتوان در مورد «آنچه كه سازمان بايد بدان دست يابد» و «چگونگي دست يافتن به آن» به دركي واحد و زباني مشترك رسيد. مديريت عملكرد از طريق بهبود مستمر عملكرد افراد و گروهها و همچنين تمركز بر نقاط ضعف و قابل بهبود به موفقيت سازمان در تحقق اهداف راهبردي و افزايش اثربخشي فرايندهاي كاري كمك ميكند. در اين مقاله، رويكردي اجرايي از مديريت عملكرد بر مبناي چرخه PDCA معرفي ميشود.
مديريت عملكرد فراگير بهوسيله چرخه PDCA
مديريت عملكرد، فرايندي است كه از طريق ايجاد زبان مشترك بين كاركنان، سرپرستان و مديران ارشد و شناسايي اهداف مشترك، سازمان را به سوي دستيابي به اهداف عالي خود رهنمون ميكند. اين فرايند، انتظارات عملكردي را بهعنوان پايهاي براي تعيين معيارهاي بازخورد و ارزيابي عملكرد، مشخص و مدون ساخته و به درك مشتركي درباره آنچه بايد بدان دست يافت و چگونگي دستيابي به آن ميرسد. اساس اين فرايند مديريتي بر مبناي چرخه PDCA طراحي و در شكل 1 ارائه شده است و همانطور كه در تاريخچه ارزيابي عملكرد اشاره شد علاوه بر تمركز بر حوزه مالي براي ديگر معيارهاي غيرمالي نيز قابليت تعريف و پيادهسازي دارد و به طور همزمان مجموع هر دو آنان را كه دربرگيرنده تمامي فرايندهاي سازمان ميباشد بهصورت فراگير، ارزيابي و مديريت ميكند. البته حوزههاي غيرمالي بسته به نوع فعاليت و ماموريت سازمانها، متفاوت و متعدد خواهند بود. در ادامه به شرح چهار مرحله فرايند مديريت عملكرد فراگير ميپردازيم (شكل1).
1. برنامه
الف - برنامهريزي براي عملكرد
برنامهريزي: فرايند مديريت عملكرد بايد همسو و هم جهت با فرايند برنامهريزي يكپارچه باشد.
اولويتهاي كسب و كار: موردي است كه سازمان بايد بر آنها متمركز شود
تعيين اهداف ويژه: همه استراتژيها و نواحي عملكرد بايد به اهداف محسوس و واضح تبديل شوند.
ب - تعيين شاخصهاي اصلي عملكردي
در اين مرحله بايد شاخصها را تعريف و ارزش آنها را مشخص كرد. سپس نوع هر كدام از شاخصها مشخص شود (شاخصهاي اثرگذار يا اثرپذير) و به شكل مناسب تركيب شده و منابع تامين اطلاعات براي آنها را تعيين كرد. در آخر، شاخصهاي اصلي عملكرد انتخاب ميشوند زيرا بررسي و پيگيري تمامي شاخصها با هم امكانپذير نيست. موارد كليدي براي تعيين شاخصها:
- تبديل نيازهاي كسب و كار به شاخص اندازهگيري
- منابع تامين داده و اطلاعات براي شاخص
- ابزار مورد نياز براي شاخص
- بازههاي زماني براي اندازهگيري
2 . اجرا
الف - تعيين اهداف عملكردي شاخصها
در اين مرحله، براي شاخصها، هدف و معيار تعيين ميشود. شاخص بدون هدف و معيار، همچون بازيگر بدون توپ است. ابتدا بايد ميزان پايه هر شاخص تعيين شود. (يعني نقطه شروع) تعيين اهداف عملكردي (target) نقطه پايان يا جايي است كه ما در پي دستيابي به آن هستيم. تعيين اهداف عملكردي، مشخص خواهد كرد كه آيا شاخص انتخابي قابل اندازهگيري است و چه مشكلاتي براي اندازهگيري آن وجود دارد.
ب - تدوين چارچوب پايش- استخراج برنامهها
پايش عملكرد، فرايندي پيشرونده است كه به موازات اجراي برنامه صورت ميگيرد. در اين مرحله، نقشهاي افراد مختلف در اندازهگيري و پايش عملكرد مشخص ميشود و برنامههاي مورد نياز براي پيشبرد اهداف عملكردي استخراج و اجرا ميشوند.
پ - اندازهگيري عملكرد
اندازهگيري عملكرد، فرايندي ضروري براي تحليل دادههاي فراهم شده توسط سيستم ارزيابي عملكرد ميباشد. شاخصهايي كه در سيستم اندازهگيري به كار گرفته ميشوند بايد در فاصلههاي زماني ثابت، طبق اهداف مشخص و از طريق منابع اطلاعاتي معين، اندازهگيري شوند. خروجي ميبايست قابل اعتماد، صريح، دقيق و صحيح باشد.
3 . كنترل نتايج
الف - تحليل دادهها و نتايج شاخصها
تحليل شاخصها و تعيين اينكه آيا اهداف عملكردي برآورده شدهاند و تعيين دلايل عدم دستيابي به نتايج موردنظر كاري است كه در مرحله تحليل انجام ميشود. اين امر، وظيفه مديران است كه بهطور مستمر ميزان و دادههاي حاصل از شاخصها را تحليل كنند. تنظيم و تلفيق دادهها، شناسايي موارد در نقص دادهها و انجام اقدام لازم در اين خصوص و مقايسه دادههاي تاثيرپذير از يكديگر بايد در اين مرحله مدنظر قرار گيرد.
ب - همسوسازي و بررسي عملكرد طرحها
ارزيابي عملكرد، فرايندي است كه از طريق آن سازمان پس از آن تعيين ميكند كه آيا كارها بهدرستي انجام شدهاند؟ آيا كارهاي صحيح، اجرا شدهاند؟ و آيا امكان انجام بهتر و عاليتر آنها وجود دارد؟ به منظور تضمين پاسخگويي به نيازهاي سرپرستان، مديران بخشهاي عملياتي/صفي، كميتهها، مديران اجرايي و همچنين مردم، ميزان تحقق اهداف و برنامههاي خود را بازبيني ميكنند.
4 . اقدام
الف - تعريف اقدامات اصلاحي و پيشگيرانه
در حالي كه عملكرد عالي و برتر براي تامين نيازهاي ذينفعان سازمان، بهطور دايم ترويج ميشود، تمركز اصلي بايد بر بهبود عملكرد ضعيف باشد. براي اين منظور بايد به تجديد ساختارهاي نامناسب، تعريف طرحهاي آموزشي، توانمندساز و اجراي مديريت تحول براي نقاط ضعيف اهتمام ورزيد و از طرف ديگر، استراتژي سازمان براي تعيين نقاط ضعف مورد بازنگري قرار گيرد.
ب - گزارشدهي عملكرد براي سطوح مختلف
گزارشدهي عملكرد، مستلزم آن است كه اولويتهاي سازمان، اهداف كلي عملكردي، شاخصها و معيارهاي اندازهگيري جمعآوري شوند و اين اطلاعات به شكلي ساده و قابل دسترس، مناسب و مفيد براي گروهها و افراد مختلف ارائه شوند.
فناوري اطلاعات در مديريت عملكرد
امروزه به دليل گسترش و پيشرفت تكنولوژي، ماهيت كار نيز از سنتي و دستي به فكري و هوشي تبديل شده است. از ديگر سو، همه كسب و كارها در سراسر دنيا، تحت فشار مستمر كاهش هزينه و افزايش ارزشي كه آنها به مشتريان ارائه ميدهند، هستند. از اين جهت بسياري از كسب و كارها به دنبال يافتن راهكارهايي هستند كه بتوانند از طريق ارائه خدمات با كيفيت، انعطافپذيري، نوآوري و پاسخگويي سريع، از ديگر رقبا متمايز شوند. همچنين در بعضي از كشورها جايزه ملي براي تشويق عملكردهاي بالا تعيين شده است. در بعضي از اين موارد، چنين جوايزي داراي ويژگي بينالمللي است، مانند جايزه دمينگ يا جايزه بالدريج.
شواهد ديگري نيز وجود دارد كه بيانگر تغيير نقشهاي سازماني است. در اواسط دهه 1990، كيبل و وايرلز2، گروه حسابداري شركتها را به گروه توسعه و تحليل عملكرد تبديل كردند. براي اينكه از آنها خواسته شده بود در رابطه با تجزيه و تحليل دادههاي عملكرد، نقش و حضوري فعال داشته باشند.
سرانجام بايد به نقش تكنولوژي اطلاعات در انقلاب سنجش عملكرد توجه كرد. اين عامل نه تنها امكان جمعآوري و تجزيه و تحليل دادهها را آسانتر ساخته، بلكه فرصتهاي نويني براي بازنگري دادهها و اقدامات بعدي فراهم كرده است. به همين دليل، امروزه رشد سريعي در تقاضا براي سيستمهاي اطلاعات مديريت مشاهده ميشود. به هر حال اين انقلاب، پايههاي سنجش عملكرد را تغيير داده است.
موفقيت در اجراي سيستم مديريت عملكرد مبتني بر ظرفيت مديران مياني، افراد و جوامع مختلف در اجراي نقشها و وظايف آنها ميباشد. آنها بايد براساس نقشهاي خود، مهارتهاي مورد نياز را فراگرفته و آموزش ببينند و در طي اجراي برنامه مورد حمايت قرار گيرند. يكي از راههاي ايجاد ظرفيت و ايجاد ترتيبات سازماني مورد نياز، استفاده از نرمافزارهاي مرتبط ميباشد. اين نرمافزارها با سرپرستي تيمي كه بتواند اجراي اثربخش سيستم مديريت عملكرد را تضمين كند، فعاليت ميكنند. نرمافزارهاي مديريت عملكرد با هدف انتقال ساده و آسان استراتژيها به سطوح عملياتي و نيز تحليل و كنترل برنامههاي استراتژيك و عملياتي سازمان جهت بازنگري و بهبود آنها و در انتها به منظور آگاهي به مديران ارشد در جهت اثربخشي تصميمات طرحريزي شدهاند. جدول 2، ساختار كلي اينگونه نرمافزارها را نشان ميدهد.
تحقيقات انجام شده حاكي از تدوين نرمافزارهاي رايانهاي و كاربردي تجزيه و تحليل فرايندهاي كسب و كار و همچنين كنترل و پايش استراتژيها در تمامي سطوح سازمان بر مبناي اصول مهندسي است تا سازمانها بتوانند در جهت مديريت عملكرد خود راحتتر و با اطمينان بيشتري گام بردارند. همچنين دغدغه تمامي سازمانها كه اجرا و پيادهسازي استراتژيها و اهداف كلان سازمان و زبان مديران ارشد ميباشد را به كمك برنامهها و اجزاي فرايندها در كليه سطوح پايين از بين ببرند. در جدول3، تعدادي از نرمافزارهاي مرتبط با مديريت عملكرد و بسط استراتژيها در سازمان ارائه شده است.
جدول 3: تعدادي از نرمافزارهاي مرتبط با مديريت عملكرد و بسط استراتژيها
نقشه استراتژيك فروش شركتهاي آسيايي
در ادامه ،به منظور آشنايي با كاربرد نرمافزارهاي مرتبط سعي شده با توجه به منابع و امكانات موجود، قابليتها، توانمنديها و وسعت بهكارگيري اين ابزار در سازمانهاي برتر و متعالي، خلاصهاي از نحوه اجرا و بهكارگيري يكي از نرمافزارها به نام QPR ارائه شود. QPR با تمركز بر بهبود عملكرد سازماني و ايجاد روشهاي تصميمگيري در تمامي سطوح سازمان، به صورت يكپارچه مديريت عملكرد3 و مديريت فرايند4 را در يك بسته ارائه كرده و توانايي برنامهريزي و اجراي اهداف استراتژيك و همچنين ايجاد تعهد در كاركنان به منظور تحقق برنامهها و اجراي فرايندها را دارد.
1. نقشه استراتژيك: ترسيم نحوه تاثير عناصر استراتژيك در لايهها بر يكديگر با توجه به وضعيت سازمان
2. ساختار شكست و هدفگذاري
- شكست عناصر استراتژيك، KPIها و شاخصها و... در لايه مربوطه و تهيه فرمول پايش براي آنها.
- هدفگذاري
- تاثير و روابط بين شاخصها
- تعريف وضعيتهاي نمايش شاخص
- تهيه و تصويب طرحهاي اجرايي (Action Plan) براي شاخصها.
3. تجزيه و تحليل
- تعريف محدوده عملكرد براي هر يك از عناصر مورد پايش به كمك رنگ براي نمايش وضعيت عنصر در زمان و ميزان عملكرد شاخص نسبت به دوره قبل.
- ارائه راهكار و طرح بهبود بهوسيله طرحهاي اجرايي.
- تهيه و تاييد طرحهاي اجرايي (Action Plan)
- شكست طرحهاي اجرايي به وظايف
- تاثير يك فرايند بر چشمانداز سازمان يا يك شاخص بر فرايند ديگر و...
4. وضعيت عملكردي و كاري هر فرد
- اطلاع از آخرين تغييرات در شاخصها، فرايندها و طرحها با توجه به ميزان دسترسي به نرمافزار
- دريافت نامهها، آناليزهاي عملكرد و كارهاي جاري و روزانه مرتبط با شاخصها/ فرايند
- اعلام واكنش سريع از طريق اخطارهاي پست الكترونيك (Email)
- مشاهده طرحهاي اجرايي (Action Plan)، نامههاي مرتبط با شاخصها/ فرايندها، KPI و فرايندهاي مربوط به كار خود در ابتداي روز كاري در قالب:
- مسئوليتها5
- اخطارها6
محورها و حوزههاي زيربنايي براي مديريت عملكرد سازمان در نرمافزار QPR:
پردازش موثر دادهها
نگرش سنتي به مديريت عملكرد سازمانها نشان ميدهد كه تصميمگيري با دادههاي جزيي در مورد فعاليتها و عملكردشان در سازمان صورت گرفته است و همچنين هدفگذاري از بالا به پايين بوده و اين نگرش تمايل به صرف زمان و تلاش بسيار در اجرا و توجه نسبتاً كمي به اهداف و مديريت موثر آنها داشته است. QPR با ايجاد فرايند مشاركت كاركنان در ايجاد اطلاعات مورد نياز، دادهها را در سطح سازمان جمعآوري و به اطلاعاتي ارزشمند تبديل ميكند. اين ديدگاه به افراد اجازه ميدهد تا در تعريف شاخصها و فرايند هدفگذاري مشاركت كرده و به اين طريق، اهداف استراتژيك سازمان را محقق كنند. همچنين افراد نسبت به اجرا و بهبود فعاليتهاي كاري كه خودشان در آن مشاركت داشتهاند تمايل بيشتري خواهند داشت.
گسترش اطلاعات- خلق دانش در بسياري از سازمانها
صرفاً تعداد محدودي از افراد سازمان ميدانند كه چه نوع اطلاعاتي، در كجا و با چه معنايي در دسترس است. بنابراين استفاده از اين اطلاعات بهصورت فزايندهاي در اختيار مالكان فرايندهاست. QPR با گسترش اطلاعات شفاف و موردنياز در بين افراد مناسب، سعي در ايجاد ارزش افزوده در اطلاعات موجود در سازمان دارد. اطلاعات با بازنگريها، توضيحات و آناليزهاي متعددي توسط افراد درگير در نهايت تبديل به دانش ميشود.
اين مباحث و كشمكشها بر روي اطلاعات در نهايت به بهبود تصميمگيري و اتخاذ طرحهاي اجرايي ميانجامد كه پايه و اساس آنها را دانش شكل داده است.
تمركز بر ارتباطات سازماني
شكست و ارتباط فرايندها و اهداف در كل سازمان به افراد كمك ميكند كه وظايف و اهداف خود را در رسيدن به هدف استراتژيك سازمان، بهتر درك كنند.
ارتباطات شفاف به عنوان جزئي ضروري در هدفگذاري و خصوصاً در تغييرات ناگهاني ميباشد. بهعنوان مثال تغيير، ادغام و گسترش استراتژيها از جمله عواملي هستند كه منجر به ايجاد فرايندها و اهداف عملكردي جديد ميشوند كه ميبايست از طريق كانالهاي ارتباطي هر چه سريعتر و موثرتر در سطح سازمان در دسترس تمامي افراد قرار گيرند.
تعامل موثر- ايجاد بصيرت
مديريت تعاملات و ارتباطات باعث ميشود كه سازمان از يك حالت ايستا و سلسله مراتبي به سازماني چابك و فرايند محور تبديل شود همچنين هم جهت كردن فعاليتهاي افراد همسو با استراتژيها باعث افزايش سرعت عكسالعمل سازمان در برابر تغييرات داخلي و خارجي ميشود. QPR به كمك سه عنصر كليدي ذيل در مسير چابكي سازمانها و همچنين ايجاد يك سازمان ناب سعي ميكند تعاملات و همكاريهايي كه بين گروههاي مختلف كاري در سازمان وجود دارد را بهينه و مديريت كند:
- بهبود سبك رهبري سازمان
- توسعه فردي و جمعي
- تعريف اختيارات افراد
تعدادي از مشتريان QPR عبارتند از:
Nokia, nestle, NEC, Swiss post, Schweizerische post, Canon Oy, Siemens S.A, …
نتيجهگيري
اگر عملكرد هر سازمان مشخص و معين نشود و فرايندها و فعاليتها نيز در راستاي ارتقاي آن حركت نكنند، جهتگيري و سمت و سوي سازمان مشخص نخواهد بود. بنابراين مديريت عملكرد فراگير، رويكرد و تفكري را فراهم ميكند كه براساس آن مديران به طور مستمر اهداف را مطابق با شرايط و نيازمنديها در كل سازمان تعريف كرده و بر مبناي آن ميزان تحقق اهداف راهبردي را اندازهگيري ميكنند. ايجاد فرهنگ برنامهريزي براي مديريت عملكرد، اجراي آن و كنترل و اقدامات بهبود براي تمامي سطوح سازماني نيازمند استفاده و بهكارگيري فناوري اطلاعات است. ابزاري كه ميتواند مديريت عملكرد را به صورت فراگير در سازمانها در نيل به اهداف ذيل ياري بخشد:
- هدايت و راهبري سازمان به سمت اهداف استراتژيك
- ايجاد ارتباط بين اهداف استراتژيك و فرايندهاي كاري
- ايجاد، كنترل و پايش شاخصهاي نوين و قابل تحليل
- اصلاح و بازنگري برنامههاي كوتاهمدت و بلندمدت
- آگاهسازي مديران در اثربخشي تصميمات و برنامهها
- آگاهسازي از وضعيت عملكردي و كاري هر فرد.
پانوشتها:
1. Ernest and Young
2. Caible and Wirelsse
3. Scorecard
4. process guide
5. Responsibility
6. Alert
منابع:
1. رقيه خليلنژاد، محبوبه بيات، مديريت عملكرد رويكردي نوين در مديريت سازمان
2. محمدرضا زالي، سيستمهاي نوين ارزيابي عملكرد سازماني
3. آرشيو واحد برنامهريزي سالانه- شركت ساپكو
4. www.qpr.co
5. Matthew J.Ceppi(2007), revisiting performance management, perform, volume3, assuel
6. Carnegie Mellon, performance management process staff resource materials
7. David P.Norton(2002), Measuring value creation with the balanced scorecard
8. Performance management-(1991), a report to the meeting of permanenet heads of departments, Sunningdale
9. www.cranfield.com
10. Paul Arveson (1998), Top ten reasons for a performance management system
- چنانچه در دانلود مقالات ، جزوه ها و ... موجود با مشکلی مواجه شدید ، میتوانید از طریق فرم تماس با ما یا قسمت نظرات مربوط به همان مطلب ، درخواست لینک دانلود دیگر نمایید.