اركان ارزيابي عملكرد منابع انساني
عنوان مقاله : اركان ارزيابي عملكرد منابع انساني
نويسنده : محمد تاج الدين ، محمد تقي ، مريم درويش
گرد آوری و تنظیم : مانوئل ا.
چكيده
فرايند ارزيابي عملکرد که امروزه بايد آن را در چارچوب مديريت عملکرد طراحي و پياده سازي نمود يکي از مهمترين فرايند توسعه منابع انساني به شمار مي رود.
مهمترين عواملي که در طراحي يک فرايند ارزيابي عملکرد اثربخش لازم است مورد توجه قرار گيرند را مي توان به شرح ذيل برشمرد:
- شفاف سازي ارتباط عملکرد کارکنان با استراتژي ها و اهداف سازمان
- تعيين شاخصهاي عملکردي جهت ارزيابي-تعيين و برقراري ارتباط بين فرايند ارزيابي عملکرد با ساير فرايندهاي توسعه منابع انساني
در اين مقاله تلاش شده است با توجه به رويکرد فوق و براساس مدل “5W” نسبت به تشريح عوامل کليدي در طراحي فرايند ارزيابي عملکرد پرداخته شود.مقدمه
ارزشيابي، به عنوان يك فعل، از ابتداي خلقت بشر و در ذات و كردار اغلب موجودات زنده، به نوعي حضور داشته و اساسا مبناي رفتارهاي فطري و اكتسابي بشر بوده است. اديان الهي عموما معيار و شاخص هاي رفتاري و كرداري به انسانها عرضه كرده، در ازاي تبعيت از آنها پاداشهاي معين و در صورت استنكاف نيز مجازاتهاي معيني را بشارت داده اند.ارزيابي عملكرد در مجموعه مديريت منابع انساني
نـظام ارزيابي عملـكـرد، يـكي از مهمترين و پايـه اي تـريـن زيـر نـظام هـاي منـابع انساني محسوب مي شود ، بديهي است كه ارزيابي عملكرد كاركنان فرايندي بسيار مهم و از حساس ترين مسائلي است كه مسئولان سازمانها با آن روبهرو هستند. باوجود سعي دائم در طراحي سيستم هاي بهينه و موثر براي ارزيابي كاركنان، شواهد و مدارك نشان مي دهند كه به طوركلي، مسئولان سازمان از روشها و سيستم هاي مورد استفاده براي ارزيابي كاركنان راضي نيستند. دليل اصلي اين نارضايتي، عوامل مختلفي ازجمله پيچيدگي فرايند ارزيابي و وجود كاستي هايي در سيستم ارزيابي جامع است اماسازمانها به عنوان موجودي اجتماعي به ضرورت نيازمند قاعده اي براي ارزيابي شايستگي هاي كاركنان خود هستند، باز آزمايي و سنجش عملكرد هر سيستم پس از يك دوره زماني مناسب بر اطمينان از عملكرد و اثرگذاري آن و نيز رفع موانع و اشكالات ديده نشده ضرورت دارد. ارزيابي عملكرد كاركنان از وظايف بسيار مشكل ارزيابان است، زيرا ارزيابي شوندگان معمولاً نسبت به تاثير نتايج ارزيابي خوش بين و از تاثيرات آن برپيشرفت هاي آينده خويش واقفند،همين امر ارزيابي رامشكل كرده است ومساله مشكلتر وجود انواع و اقسام مسئله هاي ساختاري است كه موجب ايجاد شك و ترديد درباره منصفانه يا عادلانه بودن اين فرايند است. اينگونه مشكلات، گذشته از اين موجب بروز تضاد و تعارض بين سرپرستان و زيردستان مي شوند كه در نتيجه رفتارهاي ويرانگر را تقويت خواهند كرد.
شناخت مسائل و مشكلات و بهينه سازي نظام ارزيابي عملكرد، دست كم از دو بعد داراي اهميت است: اول اينكه سازمانها نيازمنـد آگـاهي از كـارايي كاركنان خويش اند تا بتوانند براي بهبود عملكرد و ارتقاي بهرهوري فردي و سازماني، وضعيت منابع انساني خود را بهبود بخشيده، بر كميت و كيفيت توليدات خود بيفزايند.دوم اينكه، آگاه شدن كاركنان از نتايج عملكرد خود براي آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند كرد؛ به اين صورت كه به نقاط قوت و ضعف خود پي برده، براي افزايش توانمندي هاي خويش براساس واقعيات تلاش خواهند كرد.
ارزيابي عملكرد كاركنان، فرايندي بسيار مهم و از حساس ترين مسائلي است كه مسئولان سازمان با آن روبهرو هستند. باوجود سعي دائم در طراحي سيستمهاي بهتر و موثرتر براي ارزيابي كاركنان، شواهد و مدارك نشان مي دهند كه كاركنان از اين سيستمها راضي نيستند. ناتواني در طراحي يك سيستم جامع، عدم پشتيباني مديريت، عدم تناسب و انطباق سيستمهاي ارزيابي با واقعيات، از جمله مشكلاتي هستند كه معمولا اثربخشي اكثر سيستمهاي ارزيابي را دچار اشكال مي سازند.
اركان ارزيابي عملكرد
چه چيزي بايد مورد ارزيابي قرار گيرد؟
شناخت و تشخيص كاركنان با عملكرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امكان پذير نميباشد، بنابراين لازم است كه معيارهايي براي ارتباط رفتار و عملكرد با استراتژي سازمان شناسايي شود.بايد اطمينان يافت كه شاخص هاي عملكرد مناسب و درستي براي ارزيابي كسب و كار موفق به كار گرفته شده است و همچنين اين شاخص ها با عملكرد كاركنان تطبيق داده شده است. از اين راه سازمان مي تواند كاركنان را درجهت ايفاي نقش برتر توانمند سازد و اين امر خود مي تواند در افزايش توانمندي سازمان در اجراي استراتژي موثر باشد. با توجه به اينكه كاركنان بيشترين ارتباط را با مشتريان دارند اغلب مي توانند بازخورد سود مندي درباره آنچه كه از نظر مشتريان به واقع ارزشمند است ارائه كنند. بنابراين آنها ميتوانند به سازمان در جهت شناسايي شاخص هايي كه به درستي مي توانند معيار ارزيابي عملكرد باشند كمك كرده، همچنين اعلام كنند كه در چه زمينههايي، بين استراتژي و واقعيتهاي روزمره، گسستگي وجود دارد.
باايجاد ارتباط شفاف بين هدفهاي كسب و كار با رفتار و عملكرد كاركنان، سازمان مي تواند كاركنان را از نقش و سهم خود در پيشبرد استراتژي آگاه سازد.
براي اين امر، ابتدا لازم است همبستگي بين شاخص هاي ارزيابي عملكرد و حقايق كسب و كار شناسايي شود. براي مثال يك مركز ارائه خدمات تلفني در سازمان را در نظر بگيريد كه در جهت ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفني به مشتريان، رقابت مي كند. در اين سازمان مديريت احتمالاً ارائه خدمات ويژه به مشتريان را به عنوان هدف در نظر مي گيرد و همچنين حضور و در دسترس بودن را به عنوان شاخص ارزيابي جهت تحقق اين هدف تعيين مي كند. هر چند كه شاخص مزبور مي تواند ارزشمند باشد اما ممكن است اين شاخص به خودي خود به استراتژي سازمان بر نگردد، در نتيجه بر اين اساس سيستم تشويق كاركنان به رفتار نادرست پاداش مي دهد و سازمان به صورت درست متوجه نمي شود كه كداميك از كاركنان آنها نقش موثري در تحقق برنامههاي استراتژي كسب و كار دارند.
اما اگر شما تشخيص بدهيد كه مشتريان مركز تلفن سازمان ترجيح ميدهند كه مسائلشان به سرعت حل شود، آن وقت تماسهاي تلفني كوتاه و تحليل دقيق درخواست مشتري مي تواند به عنوان معيار اصلي جهت ارزيابي عملكرد در نظر گرفته شوند. حال شما بايد شاخصهايي را براي ارزيابي كاركنان در برابر آن معيار (تماس تلفني كوتاه و تحليل دقيق درخواست مشتري ) شناسايي كنيد و بر روي منابعي كه در همين راستا به كاركنان كمك ميكنند، سرمايه گذاري داشته باشيد.
علاوه بر لزوم تعيين شاخص هاي عملكرد مناسب در جهت اجراي استراتژي ها و برنامه ها، تعيين شاخصهاي رفتاري مناسب براي ايجاد تعامل موثر و اثربخش با محيط پيرامون در جهت ايفاي نقش برتر نيز امري ضروري است: تعيين مصاديقي در مورد شايستگي هاي نظير ارتباطات ، اخلاق حرفه اي ، مشتري مداري ، كارتيمي و ... كه افراد را در جهت اجراي بهينه نقش خويش ياري مي كند.
در همين مورد و در جهت ايجاد يكپارچگي و تعامل سازنده اعضا و توجه به منافع جمعي، شاخص هايي كه به عملكرد و خروجي هر بخش/واحد مرتبط مي باشند ، از قبيل: سرانه پيشنهادها ، امتياز 5S ، نتايج حاصل از ارزيابيها و مميزي ها و ... نيز بايد موردنظر قرار بگيرد.
آخرين عاملي كه براي ارزيابي ميتوان در نظرگرفت عملكرد و خروجي كاركنان درمورد نظامهاي مصوب عمومي سازمان، نظير: فعاليتهاي آموزشي و پژوهشي ، تشويق و توبيخ ، پيشنهادها و ... است (شكل 1).
ارزيابي چه زماني بايد صورت پذيرد؟
يكي از مسائل حائز اهميت در ارزيابي عملكرد ، زمان ارزيابي است. آيا ارزيابي عملكرد افراد بايد روزانه، هفتگي، ماهانه، فصلي و يا ساليانه به عمل آيد ؟شاخصها،معيارها و نقاط پايش فرايندها، فعاليتها
اگر به مدل ارائه شده (شكل 2) ارزيابي عملكرد در اين مقاله توجه كنيد، درمي يابيد كه يكي از مهمترين بخشهاي قابل ارزيابي در مدل شاخص ، معيارها و نقاط پايش استخراج شده از استراتژي و برنامهها، مستندات و فرايندها است. بنابراين يكي از فاكتورهاي تعيين كننده زمان ارزيابي وابسته به ماهيت و نوع شاخص ، معيار و يا نقاط پايش تعيين شده است. براي مثال اگر يكي از نقاط پايش در فرايند خريد يك سازمان طول مدت خريد" باشد، يعني با توجه به ماهيت و اهميت مدت زمان خريد و تحويل به موقع آن به درخواست كننده كالا در درون سازمان ، طول مدت خريد بعنوان يكي از شاخص هاي كلي براي ارزيابي مامور خريد در نظرگرفته شده باشد و پس از كارشناسي و تحليل هاي به عمل آمده، ميانگين مدت زمان خريد كالاها 5 روز در نظر گرفته شده باشد، بنابراين لازم است كه پس از پايان خريد هر كالا ، مامور خريد مربوطه مورد ارزيابي قرار گيرد.
عوامل رفتاري
نخستين گام براي ارزيابي عوامل رفتاري، تعيين شايستگي هاي رفتاري است كه از راه تجزيه و تحليل مشاغل و نوع ماهيت فعاليتهاي يك بخش قابل استخراج است . پس لازم است كه براي هريك از شايستگي ها مصاديق رفتاري تعيين شود . براي مثال اگر يكي از شايستگي هاي تعيين شده كارتيمي است بايد به صورت رفتاري تعيين كنيم كه چه نوع رفتارهايي از علائم و نشانه هايي ترغيب انجام و يا هدايت كارتيمي و همچنين چه نوع رفتارهايي تخريب كننده آن است. توصيه مي شود جدولي از فهرست شايستگي ها و مصاديق رفتاري مثبت و منفي مورد نظر در دسترس مديران و روساي هر بخش باشد و در صورت بروز آن رفتارها در طول روز مراتب را ثبت كنند. همانگونه كه ملاحظه مي كنيد مناسبترين زمان براي ارزيابي عامل رفتاري همانند شاخص ها و نقاط پايش استخراج شده از استراتژي برنامه ها و فرايندها زمان بروز رفتار است. البته لازم است علل و موقعيت بروز رفتار موردنظر قرار گرفته شود .
عوامل سيستمي و عوامل واحدي
ارزيابي عوامل سيستمي و عوامل واحدي برخلاف دوعامل ذكر شده لزوماً وابسته به زمان انجام فعاليت و يا بروز رفتار نيست؛ زيرا نتايج آن به طور عمده به صورت اعداد و ارقام بوده، از راه سيستمهاي مكانيزه قابل استخراج است. بنابراين به صورت هفتگي و يا ماهيانه قابل دريافت خواهدبود .ارزيابي نهايي و ارائه بازخورد
با توجه به بررسي هاي به عمل آمده درمورد نظريه هاي انگيزشي و تجربههاي به دست آمده از اجراي سيستمهاي ارزيابي عملكرد و نيز باتوجه به ارزيابيهاي شناوري كه به صورت روتين درمورد شاخصها و نقاط پايش فرايندها و همچنين عوامل رفتاري صورت مي پذيرد، مناسبترين زمان جهت ارزيابي نهايي و ارائه بازخورد ارزيابي به صورت ماهيانه است .گفتني است كه برخي ازابزارهاي خودارزيابي وارزيابي، مانند: استانداردها و مدل ها نظيرIso9001، EFQM كه اجراي آن به صورت 6 ماهه يا ساليانه صورت ميپذيرد، مي تواند نتايج آن در مقاطعي كه ارزيابي صورت مي گيرد با نتايج ارزيابي هاي ماهيانه تلفيق شود .
چه كساني بايد ارزيابي را انجام دهند؟
يكي ديگر از عوامل با اهميت در فرايند ارزيابي عملكرد، افرادي هستند كه ديگران را مورد ارزيابي قرار مي دهند .نظام ارزيابي عملكرد بايدبه گونه اي باشد كه بتواند تفاوت هايي راكه ازنظر عملكرد ميان كاركنان وجود دارد، تشخيص داده ، آنها را از يكديگر مجزا كند. طبيعي است كه اگر شاخصها قادر به چنين تمايزي نباشند و عملكرد كاركنان را به يك شكل و كم و بيش در يك سطح ارزيابي كنند، نتايج حاصله كمكي در جهت استفاده از نتايج ارزيابي نخواهد كرد.يك نظام ارزشيابي بنا به اين دلايل، ممكن است تبعيض آمير باشد :
- محتواي ارزشيابي، عوامل مرتبط با شغل را در برنگرفته، از اعتبار چنداني برخوردار نباشد.- ارزيابها ، عملكرد ارزيابي شونده را در زمان انجام كارمورد مشاهده، قرار ندهند .
- ارزشيابي ها برمبناي عوامل ذهني و مبهم استوار باشد .
- ارزشيابي هابراساس شرايط استاندارد شده اي جمع بندي وامتياز داده نشده باشند.
اگر كسي كه بايد عملكرد افراد رامورد ارزيابي قرار دهد براين باور باشد كه بايد ارزشيابي ها را برمبناي سابقه خدمت و ارشديت افراد(و نه بر مبناي عملكرد آنان ) انجام داد، در آن صورت او به صورتي ناآگاه و ندانسته مي كوشد تا ارزيابي مربوط به عملكرد را درون چارچوب مقامي كه فرد از نظر سابقه خدمت و ارشديت در سازمان دارد، بگنجاند.
در ارتباط با ارزيابي عملكرد، خطاهاي متداولي توسط ارزيابان به صورت عمدي و غير عمدي امكان پذير است:
- نرمش و ارفاق- سخت گيري
- گرايش به حد متوسط
- خطاهاي هاله اي
- تعصبات فرهنگي
- پيشداوري هاي شخصي
- خطاي ناشي از كهنگي و تازگي
- خطاي ناشي از مقايسه شخص با شخص
ارزيابي هريك از عوامل چهارگانه در مدل ارزيابي
- ارزيابي شاخص ها و نقاط پايش :مناسبترين فرد براي ارزيابي اين عامل، سرپرست مستقيم هر فرد است .
- ارزيابي عوامل رفتاري:
اين عامل مي تواند به صورت ارزيابي 360 درجه در داخل واحد، شامل: سرپرست، همكار ، خودارزيابي و افراد زيرنظر با به كارگيري اصول درست آنكه در اركان ارزيابي اشاره شده، صورت پذيرد.
- ارزيابي عوامل سيستمي :
اين عوامل مي تواند توسط كاربران و مجريان مربوطه و به صورت مكانيزه استخراج شود .
- ارزيابي عوامل واحدي :
بخشي از اين عوامل توسط كاربران و مجريان قابل ارائه است و برخي از عوامل آن توسط مميزان و ارزيابان داخلي/خارجي قابل ارائه است (شكل 3).
چرا ارزيابي عملكرد صورت ميپذيرد ؟
ابتدايي ترين هدف ارزيابي عملكرد، ارائه بازخورد به كاركنان با توجه به توانمنديها و شايستگي هاي آنان در جهت ايجاد انگيزش و افزايش بهره وري است . امروزه در برخي از سازمانها به جاي واژه ارزيابي عملكرد از واژه مديريت عملكرد استفاده مي شود و اين به خاطر گستردگي و نقشي است كه نتايج و خروجي هاي ارزيابي عملكرد در جهت بهبود فرايند و عملكرد افراد مي تواند به همراه داشته باشد .ارزيابي عملكرد جامع ودرست ميتواند اين نتايج وخروجي ها را به همراه داشته باشد :
1. شناسايي نقاط قوت و قابل بهبود كاركنان ؛2. تدوين برنامه هاي آموزشي و يادگيري انفرادي؛
3. ارائه بازخوردهاي انگيزشي متناسب با عملكرد ؛
4. عادلانه كردن سيستمهاي جبران خدمات كاركنان ؛
5. شناسايي افراد براي جانشين پروري؛
6. به كارگيري نتايج در سيستم ارتقاء؛
7. جابه جايي هاي شغلي و ... .
چگونه عملكرد افراد را مورد ارزيابي قرار دهيم؟
در اين مرحله لازم است بررسي كنيم با چه روشها ، ابزارها و تكنيك هايي ميتوان عملكرد كاركنان را مورد ارزيابي قرار داد تا بتوان به مناسبترين خروجيها دسترسي پيدا كرد . مهمترين ابزارها و تكنيك ها براي ارزيابي عملكرد به اين شرح ذيل است .
1. مشاهده ؛2. مصاحبه؛
3. پرسشنامه / فرم؛
4. گزارشهاي آماري ، كتبي و سيستمي؛
5. استانداردها / مدلهاي ارزيابي (سيستمهاي مديريت كيفيت Iso9001 ، EFQM و ... ).
كاربرد هريك از اين ابزارها به تنهايي براي ارزيابي تمامي عوامل كفايت نميكند، بلكه لازم است كه با توجه به عاملي كه مورد ارزيابي قرار مي گيرد از هريك از اين ابزارها به تنهايي ويا به صورت تلفيقي استفاده كرد.
تشريح مدل جامع ارزيابي عملكرد منابع انساني
همانگونه كه در مدل ارائه شده (شكل 4) مي بينيد عوامل و شاخص هاي ارزيابي عملكرد به عبارت ديگر " آنچه كه لازم است مورد ارزيابي قرار گيرد " كه پايه و مهمترين ركن سيستم هاي ارزيابي عملكرد مي باشد بايد از بطن استراتژي و برنامه ها و همچنين فرآيند ها ، رويه ها و مستندات يك سازمان استخراج شود .براي اينكه مديريت بتواند چگونگي وميزان تحقق استراتژي و هدفهاي خود را به صورت معيني تعريف كند لازم است كه ابتدا ارتباط بين فعاليتها و عملكرد كاركنان با استراتژي و هدفهاي سازمان را مشخص كرده، سپس به گونه اي دقيق، عملكرد كاركنان را به صورت كمي شاخص گذاري و اندازه گيري كند . با اين تفسير چشم انداز ، ماموريت ، هدفها ، استراتژي ، و برنامه هاي سازمان بايد به عنوان مبناي ارزيابي عملكرد كاركنان مورد توجه قرار گيرد .
اگر در مدل مشخص شده است عوامل مورد ارزيابي به چهار دسته اصلي تفكيك شده است . مهمترين و اصلي ترين عامل كه به طور مستقيم به فعاليتها و عملكرد روزانه كاركنان مرتبط مي باشد، بررسي و تعيين درست و مناسب شاخص ها ، معيارها و نقاط پايش فرايندها است كه از درون استراتژي و برنامه هاي سازمان استخراج مي شود .
اينكه چه چيزي موردارزيابي قرارگيرد، بنيادي ترين و مهمترين عامل در ارزيابي عملكرد كاركنان است ، متاسفانه در بسياري از سيستم هاي ارزيابي عملكرد ناديده گرفته شود .
عامل دوم، مربوط به ارزيابي شايستگي هاي شغلي و رفتاري كاركنان است. يعني اينكه با تجزيه وتحليل مشاغل بايدمشخص شودكه چه شايستگي هاي رفتاري براي هريك ازشغلها ضروري است. سپس بايد براي هر يك از شايستگي ها مصاديق رفتاري مثبت و منفي تعيين شود . براي مثال وقتي كه به كارگروهي به عنوان يك شايستگي اشاره مي كنيم ، لازم است كه به صورت رفتاري مشخص كنيم كه شامل چه نوع رفتارها و عملكردهايي مي شود .
سومين عامل، مربوط به ارزيابي عملكرد و خروجي كاركنان درمورد نظامهاي مصوب عمومي سازمان، شامل: حضور و غياب ، فعاليتهاي آموزشي و پرورشي ، تشويق و توبيخ ،مشاركت در تيم هاي كاري ، پيشنهادها و ... مي شود.
عامل چهارم و آخرين عامل، مربوط به عملكرد كلي واحدها مي شود . همانگونه كه در اركان ارزيابي اشاره شد، شاخصهايي كه در اين عامل مي توان مورد توجه قرار داد، شامل اين موارد است :
1. سرانه پيشنهادها؛2. امتياز 5S ؛
3.مشاركت در تيمها؛ 4.امتياز رضايت مشتريان داخلي؛
5.شكايات مشتريان؛
6-نتايج حاصل از ارزيابي ها و مميزيها (EFQM،ISO9001و...).
يكي ديگر از اجزاي مدل، به ابزارهايي كه در ارزيابي عملكرد به كارگرفته ميشود، اشاره دارد . بهترين تكنيكها و ابزارهايي كه براي ارزيابي عوامل تعيين شده در مدل قابل كاربرد است، شامل: مشاهده، مصاحبه، گزارش، پرسشنامه / فرم، استانداردها و (EFQM ، ISO9001و...) مي باشد . بايد توجه داشت كه به تناسب هريك از عوامل تعيين شده براي ارزيابي در مدل از يك يا چند مدل خاص مي توان استفاده كرد . آخرين جزء مربوط به مدل، شامل خروجي ها و نتايجي است كه از مدل قابل استخراج است .
اگر عوامل تعيين شده در مدل به صورت كامل و حرفه اي مورد ارزيابي قرار گيرند نتايج قابل ملاحظه اي شامل شناسايي نقاط قدرت و قابل بهبود كاركنان، برنامه هاي آموزشي و يادگيري انفرادي، ارائه بازخوردهاي انگيزشي متناسب با عملكرد ، عادلانه كردن سيستمهاي جبران خدمات كاركنان، شناسايي افراد براي جانشين پروري، به كارگيري نتايج در سيستم ارتقاء ، جابه جايي شغلي و ... قابل بهره برداري خواهند بود .نتيجه گيري
ارزيابي عملكرد يكي از مباحث ويژه مديريت منابع انساني استراتژيك است و ابزار مناسبي براي ارتقاي عملكرد كاركنان و سازمان به حساب مي آيد . در صورتي كه ارزيابي عملكرد با ملزومات و پيش نياز آن در سازمان طراحي و اجرا شود، مي تواند بخشي از مسائل و مشكلات سازمان را شناسايي كرده، در جهت حل آنها راهكارهاي عملي ارائه كند. ارزيابي عملكرد، نگرش جامعي به عملكرد افراد و سازمان دارد و با سازوكارهايي مشخص بين عملكرد فـردي و سازماني همافزايي ايجـاد مــي كند.
بخشي از مدل ارزيابي عملكردي كه در اين مجموعه ارائه شده، حاصل تجارب ناشي از اجراي اين سيستم در شركت سايپا و برخي از شركتهاي گروه صنعتي سايپا است و بخش ديگر آن نتيجه مطالعات و تحقيقات انجام شده درمورد سيستمهاي ارزيابي عملكرد در سطح دنيا مي باشد . با توجه به هدفهاي مركز ارزشيابي و توسعه منابع انساني گروه سايپا، اميد است كه با ايجاد بستر لازم بتوانيم اين مدل را به صورت جامع با در نظرگرفتن ملاحظات لازم در تمامي شركتهاي گروه سايپا پيادهسازي كنيم .1. جزني، نسرين: مديريت منابع انساني، چاپ دوم تهران، نشرني، 1387.
2. حاضر، منوچهر و عابديني راد، امير: اصول مديريت و رفتار سازماني، جلد اول، مولف، تهران، 1375.
علوي، سيدامين ا.. .، ارزشيابي عملكرد افراد: اصول و روشهاي ارزشيابي ، مجموعه شانزدهم ، چاپ اول ، سازمان مديريت دولتي،1378
دسلر، گري: مديريت منابع انساني ، ترجمه: علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، 1378 .
ميرسپاسي ، ناصر: ارزشيابي عملكرد افراد ، مجموعه شانزدهم، مركز آموزش مديريت دولتي، 1378
6. David A. Decenzo & Stephen P. Robins, Human Resource Management, Willey, 1999, Six thed.
7. Dessler,gray Human Resource Management, Printice Hall 1997. –7 ed
8. Lloyd L. Byars Leslie W. Rue, Human Resource Management, Rob Zwettle, 1997,fifty ed.
9. Spector,Paule,Industrial&Organizational Psychology, Reserch & Practice, 1996.
- محمد تاج الدين: كارشناس ارشد روانشناسي و رئيس اداره مطالعات و طراحي و اجراي فرايندهاي ارزيابي توسعه گروه سايپا Tajeddin_m@yahoo.com
- محمدتقي: كارشناس ارشد مديريت صنعتي و كارشناس اداره مطالعات سيستمها و فرايندهاي ارزشيابي گروه سايپا perspolis_58@yahoo.com
- مريم درويش: كارشناس روانشناسي و كارشناس اداره مطالعات و طراحي واجراي فرايندهاي ارزيابي توسعه گروه سايپا darvish_pll@yahoo.com
منبع : مجله تدبیر شماره 203
مقالات مفید و مرتبط با این موضوع :
ارزیابی عملکرد پروژه های مهندسی مجدد
گسترش مديريت عملكرد ناب و دستيابي به اهداف آن
مراحل پياده سازي نظام مديريت عملكرد
پياده سازي نظام آراستگي محيط كار ( 5S )
بررسی مفاهيم بهرهوري و عملکرد
- چنانچه در دانلود مقالات ، جزوه ها و ... موجود با مشکلی مواجه شدید ، میتوانید از طریق فرم تماس با ما یا قسمت نظرات مربوط به همان مطلب ، درخواست لینک دانلود دیگر نمایید.